Zaufanie procentuje

Co to jest IR, czemu służy? Jakie trapią go dziś problemy? Przed jakimi wyzwaniami stoi? Na te pytania próbowali znaleźć odpowiedź uczestnicy naszej dyskusji.

Wzięli w niej udział:

w Piotr Bieżuński - szef IR Wydawnictw Szkolnych i Pedagogicznych

w Dariusz Choryło - prezes Polskiego Instytutu Relacji Inwestorskich (PIRI), dyrektor IR w Pekao SA

w Aleksander Domaradzki - dyrektor w Dziale Doradztwa, PricewaterhouseCoopers

w Agnieszka Gajewska-Jedwabny - manager w Dziale Doradztwa, PricewaterhouseCoopers

w Dariusz Grębosz - dyrektor IR PKN Orlen

w Malina Jankowska - PR manager, PricewaterhouseCoopers

w Jakub Korczak - dyrektor IR BRE Bank, wcześniej analityk sektora bankowego

w Roland Pac - wiceprezes Polskiego Instytutu Relacji Inwestorskich

w Lidia Zakrzewska - redaktor naczelny Gazety Giełdy PARKIET

Agnieszka Gajewska-Jedwabny: Nie istnieje jedna oficjalna definicja, która określałaby, czym jest IR. Najlepiej znana jest definicja amerykańskiego National Investor Relations Institute, która znacząco odróżnia IR od PR i wiąże go z zarządzaniem strategicznym spółką. Dla mnie zaś najlepszym określeniem dla IR, wskazaniem, czym być powinien lub jaki powinien być jego cel, jest stwierdzenie, że to jedna z najprostszych metod podniesienia wartości spółki na rynku kapitałowym. Osiąga się to przez przekazywanie rzeczowych informacji na jej temat, dotyczących jej wizji rozwoju, filozofii prowadzenia biznesu, strategii działania. Działań IR nakierowanych na podnoszenie wartości spółki nie można utożsamiać w żaden sposób z oszukiwaniem rynku czy sztucznym ,,rasowaniem'' wyników spółki. Na rynku kapitałowym spółka jest towarem. Czyli kolokwializując - IR to marketing produktu, a produktem jest spółka giełdowa.

Aleksander Domaradzki: Dodam, że IR to obsługa potencjalnych i przyszłych inwestorów pod kątem wszelkich informacji, które chcą uzyskać na temat spółki, inwestując w jej papiery. Inaczej mówiąc - to strategia ,,zarządzania inwestorami'', by chcieli kupować i trzymać papiery "mojej" firmy.

Dariusz Grębosz: W pełni podpisuję się pod tezą, że relacje inwestorskie są narzędziem kreowania wartości spółki, ograniczonym nie tylko do roli komunikacji. Poza tym IR jest nie tylko opisywaniem rynkowi dokonań i planów spółki, ale również konkurowaniem z innymi spółkami, by dostarczyć informacje lepiej, szybciej i precyzyjniej. Inwestor ma spektrum możliwości inwestycyjnych i jeśli będziemy lepsi, szybsi i dokładniejsi, mamy szansę dotarcia i przekonania go do siebie. Czyli relacje inwestorskie są sztuką przekonywania inwestorów, że jedna złotówka zainwestowana w akcje mojej firmy będzie aprecjonować szybciej (lub stabilniej) niż złotówka zainwestowana w akcje innej.

Roland Pac: Nasza rozmowa nakierowana jest na odbiorcę zewnętrznego, na inwestora. Na rynkach rozwiniętych podkreśla się jeszcze inną cechę. Mianowicie, nakierowanie do wewnątrz organizacji. Czyli IR jest bardzo ważnym kanałem informacji dla zarządów, dla spółki o tym, jak odbierana jest przez inwestorów, przez rynki. Jeżeli zarządzający firmą potrafią te informacje wykorzystać, a IR umiejętnie przekazać, ta informacja może być bardzo stymulująca przy podejmowaniu decyzji. Nie chodzi o to, by robić wszystko, o czym mówią nam rynki, czy też co nam każą, ale by mieć feedback na temat decyzji, które podjęliśmy, czy też ruchów, które zrobiliśmy.

Lidia Zakrzewska: Czyli: spółka powinna czekać na informację zwrotną i ją dokładnie analizować.

Roland Pac: Dokładnie. Informacja zwrotna nie jest jeszcze doceniana. Jesteśmy nastawieni na zewnątrz, ale proszę zauważyć, że mamy już do czynienia z dość zintegrowanym, rozwiniętym środowiskiem. Ponieważ rynki się nie mylą, będziemy musieli i tę cechę IR wziąć pod uwagę.

Lidia Zakrzewska: Wiemy, w jaki sposób kontaktować się ze światem zewnętrznym. Jak powinien działać IR w odwrotnym kierunku? Jak zbierać i przetwarzać informacje zarządowi, by ten optymalnie podejmował decyzje?

Roland Pac: Wszystkie formy, w ramach których IR kontaktuje się z rynkiem, tu też mają zastosowanie. Na przykład podczas bezpośrednich spotkań z samych pytań można wywnioskować nastawienie inwestorów, ich oczekiwania, oceny. Informacje zdobywa się również przez dobrze opracowane ankiety. IR wsłuchuje się w opinie analityków, analizuje raporty, przetwarza informacje medialne. Jeżeli robi to dobrze, zwraca zarządowi uwagę na najważniejsze elementy. To właśnie na tym polega wartość informacyjna feedbacku.

Jakub Korczak: Jeszcze jedna kwestia, która może nie jest rozpowszechniona w polskich spółkach, a ma swoją wagę. Proszę zwrócić uwagę, że pracownicy firmy są też często zainteresowani informacjami IR, bo mają jej akcje.

Malina Jankowska: Relacje inwestorskie są z definicji nakierowane na inwestorów i analityków, natomiast nie można zapominać o tym, że każda grupa odbiorców jest równocześnie "nośnikiem" informacji na zewnątrz. Musi być więc spójny przekaz komunikacyjny skierowany do wszystkich grup interesariuszy spółki - zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz. Bardzo istotna jest też kwestia odpowiedniego umiejscowienia komórki IR w firmie. Zespół ten musi mieć dobry dostęp do strategicznych informacji i decyzji zarządu, aby mieć pełną świadomość tego, co się dzieje w firmie.

Dariusz Grębosz: Ważne jest, żeby w procesie komunikacji spółki z rynkiem informacja przebiegała w dwie strony: aby inwestorom łatwo było pobrać informacje strategiczne - bo takie w pierwszym rzędzie interesują inwestorów, i odwrotnie - by to, co pojawia się na spotkaniach czy w opracowaniach, szybko dotarło do zarządów. Lepiej, szybciej, dokładniej dotyczy również przekazywania informacji zwrotnej. Wszyscy doskonale wiemy, jak funkcjonują rynki kapitałowe - dziś ma miejsce wydarzenie, a jutro, o 7 rano, pojawia się jego omówienie w porannych komentarzach analityków. I tak jak "od ręki" odpowiadamy na pytania rynku, tak w tym przypadku także nie ma czasu, kilku dni na reakcję. Sygnał musi być natychmiast dostarczony do zarządu - razem z proponowanym działaniem w odpowiedzi na opinię czy zapotrzebowanie rynku. To nieustanny, ciągły proces wymiany informacji. Czyli IR spełnia także funkcje doradcy zarządu i fakt ten powinien mieć odzwierciedlenie w jego pozycji i strukturze firmy. Powinien być bowiem uchem i ustami decydentów spółki. Nadanie odpowiedniej rangi ułatwi także temu departamentowi zbieranie informacji z pozostałych obszarów firmy.

Aleksander Domaradzki: Wspominamy o elementach budowania wartości, komunikowania się, o doradzaniu. A trzeba też podkreślić słowo ,,zaufanie''. Budowa zaufania rynku do naszej spółki, do wzajemnych relacji to fakt, że na bieżąco informujemy, że proponujemy to, czego chcą, co muszą wiedzieć.

Jakub Korczak: W tym miejscu podkreśliłbym wagę ,,słuchania rynku'', identyfikowania luk informacyjnych, kontaktu zwrotnego z analitykami i inwestorami. Jednak - moim zdaniem - istotnym czynnikiem sukcesu dobrze działających relacji inwestorskich jest także umiejętność podpatrywania rynkowej konkurencji, czerpania z najlepszych praktyk. Od liderów zawsze można się czegoś nauczyć, stwierdzić, w jakich obszarach mamy braki, co konkurencja robi lepiej od nas i jak to robi.

Dariusz Choryło: Wrócę do kwestii zaufania. Inwestowanie na rynku kapitałowym to kupowanie przyszłości. Prognozy nie zawsze się sprawdzają, niezależnie od dobrej czy złej woli zarządu - na ich realizacje ma wpływ szereg czynników zewnętrznych. Relacje inwestorskie mają między innymi zmniejszyć dystans między spółką a inwestorami, przekazać im informacje w takim zakresie, by mogli prawidłowo ocenić zasadność prognoz i oczekiwań. Im więcej mają danych i im lepiej są one zaprezentowane, tym trafniej oceniają spółkę i decydują o inwestowaniu. Spółki, które zdołają zdobyć zaufanie rynku, znacznie lepiej radzą sobie w momencie prezentacji nieco słabszych wyników.

Lidia Zakrzewska: Skoro więcej mają danych, czyli więcej wiedzą, tym trafniejsze podejmują decyzje. Dlaczego więc powstał zapis w nowej ustawie o ofercie publicznej, że np. prospekty emisyjne wystarczy udostępnić inwestorom na swojej stronie www? Często akcjonariusz nie jest przygotowany merytorycznie, by prawidłowo zinterpretować szereg danych finansowych, przekopać się przez opasłą księgę informacji o różnej wadze.

Dariusz Choryło: Tu są dwa elementy. Jeden to obowiązek formalny. Spółka musi się podporządkować zapisom prawa. Kiedy to zrobi, zaczyna się rola IR. IR powinien teraz przełożyć trudny, nafaszerowany prawniczą terminologią język na taki, by zrozumiał go każdy zainteresowany. Musi pokazać strategię spółki tak, aby inwestor mógł skoncentrować się na najistotniejszych faktach z prospektu.

Dariusz Grębosz: Prospekt emisyjny ma określoną żywotność. Natomiast komunikacja powinna trwać dalej i ciągle. Zapewne są spółki, które z racji mniejszego doświadczenia czy braków kadrowych, nie radzą sobie z tym procesem dobrze, ale rynek - według mnie - nie musi tu nic szczególnie wypracowywać, jeśli chodzi o regulacje. Takie spółki po prostu nie wzbudzą zainteresowania inwestorów. Jakiekolwiek sztuczne mechanizmy zmuszania do takiej czy innej formy komunikacji nigdy nie zastąpią chęci do kontaktu bezpośredniego. Bo nawet jeśli zrealizujemy obowiązek informacyjny, czy to będzie prospekt emisyjny czy raport bieżący lub okresowy, zawsze pojawią się pytania, skąd wzięła się dana liczba czy współczynnik. To można wyjaśnić tylko w dyskusji czy wymianie korespondencji.

Lidia Zakrzewska: Pod warunkiem, że spółka odpowie. Przeprowadziliśmy badanie wśród 21 emitentów, pytając o informacje zawarte w raportach okresowych. Odpowiedziało tylko 6.

Dariusz Grębosz: Na to już nic nie poradzę. To niespełnienie podstawowej funkcji IR. Jeżeli ktoś nie chce uprawiać - jak to określiła koleżanka na początku dyskusji - tzw. marketingu produktu rynku kapitałowego, jakim jest spółka, to trudno.

Agnieszka Gajewska-Jedwabny: To, co przed chwilą powiedział Darek, jest - moim zdaniem - sercem IR. Zbyt często mówi się o tym, żeby przyjąć kolejne regulacje, które zapewnią, że rynek dostanie więcej użytecznych informacji. Ale to trochę tak, jakbyśmy powiedzieli: wymyślmy jakąś regulację, by zachęcić zarząd do robienia biznesu czy inwestowania w określone działania. Regulacje w IR służą raczej do tego, by wskazać, czego robić nie wolno. Ile i jakie informacje udostępnić, leży w obszarze dobrych praktyk i jest suwerenną decyzją biznesową zarządu.

Dariusz Grębosz: Jeżeli chodzi o regulacje obowiązków informacyjnych, zgadzam się ze zdaniem, które niedawno padło na konferencji poświęconej rynkowi kapitałowemu. Ktoś stwierdził, że w zasadzie wystarczyłaby klauzula generalna. Spółki powinny informować o tym, co same uważają za istotne. Wypisywanie kilkudziesięciu kolejnych zdarzeń i wyznaczanie dla nich kryteriów wprowadza pewien porządek i zdecydowanie miało głęboki sens, kiedy raczkowaliśmy na rynku kapitałowym. W tej chwili rynek okrzepł i klauzula generalna wprowadziłaby znakomicie konkurencję między spółkami. Można, oczywiście, korzystać z wzorca dotychczasowych ustaw i rozporządzenia, ale niech spółka zdecyduje, co, według niej, jest ważne dla rynku. Jeśli stwierdzi, że jakieś zdarzenie nie jest istotne, a czas pokaże, że się myliła, wtedy ryzykuje utratą zaufania.

Piotr Bieżuński: Myślę, że tym, co łączy wszystkich uczestników dyskusji, którzy na co dzień zajmują się relacjami inwestorskimi, jest postulat do ustawodawcy, do nadzorcy: potraktujcie nas jak partnera.

Klauzula generalna (przypomnę - podstawą do opublikowania raportu jest decyzja zarządu, że dana informacja będzie miała wpływ na decyzje inwestycyjne akcjonariuszy) nie będzie remedium na wszystkie ułomności w komunikacji. Zaprocentuje zaufanie. Jeśli zaś ktokolwiek będzie nadużywał tego zaufania, to jego największym problemem nie będzie odpowiedzialność Brak zaufania uczestników rynku dotknie go i szybciej, i skuteczniej.

Dariusz Grębosz: Klauzulę głównie odnoszę do raportów bieżących. Sprawozdania okresowe, kwartalne, półroczne, roczne - tak, jak najbardziej powinny być utrzymane w obecnej formie. One są tak rozbudowane, że jest w nich gros zasadniczych informacji. Natomiast jeśli spółka będzie chciała powiedzieć coś więcej, od jej sztuki komunikowania się z rynkiem będzie zależeć, jak skutecznie to zrobi.

Roland Pac: Uwaga o klauzuli generalnej jest bardzo ważna. Jeśli spółka ma dobre rezultaty, aktywność IR widać gołym okiem, ale powinna być jeszcze bardziej widoczna, i to pokazują praktyki na rynkach rozwiniętych, w sytuacjach kiedy zdarzyło się coś złego. IR musi uspokoić rynek. W sposób przejrzysty, zrozumiały przekazać właściwy obraz firmy.

Malina Jankowska: Na tym etapie rozwoju rynku IR w Polsce, spółki ciągle zbyt często ograniczają się do podstawowych obowiązków informacyjnych. Dopiero kolejnym krokiem będzie umiejętność słuchania inwestorów i odpowiadania na ich potrzeby informacyjne.

Lidia Zakrzewska: Jednak IR nie zawsze może w pełni odpowiadać na te potrzeby. Wie jak, rozumie konieczność, ale ostateczna decyzja należy do zarządu. A zarząd często stosuje politykę chowania głowy w piasek i nakazuje ciszę. Nie ufa swoim ludziom w kwestii znajomości przedmiotu.

Roland Pac: Faktycznie, tak może się zdarzyć.

Jakub Korczak: Moim zdaniem nie powinniśmy jednak zapominać o tym, że rynek w dłuższej perspektywie jest efektywny. Prędzej czy później rynkowa wycena firmy, której relacje z nim są niewłaściwe - czy zbyt rzadkie, czy zbyt ,,powierzchowne'' lub z punktu widzenia inwestorów niewiarygodne lub niewystarczające, zacznie odzwierciedlać te niedociągnięcia czy zaniechania. Jeśli taka firma będzie chciała zrobić kolejną emisję akcji, rynek może powiedzieć jej ,,nie''. Tak zweryfikuje słuszność polityki zarządu. A przecież zarząd odpowiada za swe działania przed radą nadzorczą, a ta jest wybierana przez walne zgromadzenie, czyli przez akcjonariuszy. Nie wierzę, by akcjonariusze w długim terminie nie dbali o wzrost wartości akcji swojej firmy.

Aleksander Domaradzki: Rynek sam zdecyduje. Jedną rolą IR jest tłumaczenie inwestorom, czego nie rozumieją. Weźmy przysłowiowego Kowalskiego, który jeździ taksówką i zainwestował w akcje. Co on zrozumiał z prospektu, co rozumie z raportów bieżących, co rozumie ze sprawozdania finansowego? Tu jest brakujący element - tłumaczyć inaczej inwestorom te same informacje w taki sposób, by mogli podejmować bieżące decyzje. Jeśli mam wybór, jako inwestor, między spółką, która informuje, a tą która tego nie robi, wybiorę pierwszą.

Dariusz Choryło: Rynek jest bezlitosny. W średnim czy długim okresie spółki, które straciły zaufanie, zapłacą za to odpowiednio dużą premię za ryzyko. Bo to nie jest tak, że nikt nie kupi ich papierów. Kupi, ale za niższą cenę. Więcej dostaną ci, którzy realizują określone standardy informacyjne, przestrzegają corporate governance. A cena kapitału i dostęp do niego jest jednym z elementów decydujących o szansach powodzenia spółek.

Lidia Zakrzewska: Na ile IR "wchodzi" w corporate governance?

Aleksander Domaradzki: Akcjonariusze wybierają radę nadzorczą, rada wybiera zarząd, zarząd jest odpowiedzialny za biznes i raportowanie tej spółki, IR jest odpowiedzialny za cały ład korporacyjny i on jest właśnie dla akcjonariuszy.

Jakub Korczak: Ład korporacyjny jest fundamentem dla działań IR-rowskich. Jeżeli procedury wyboru organów zarządzających nie będą przejrzyste, zgodne ze standardami, to także może znaleźć odzwierciedlenie w rynkowej wycenie spółki, a komórce IR będzie niezmiernie trudno zmienić negatywną percepcję firmy, postrzeganej przez rynek jako nieprzestrzegającej podstawowych zasad corporate governance.

Piotr Bieżuński: Rozmawiając o relacjach między ładem korporacyjnym a IR wystarczy użyć najprostszych słów: dobre praktyki. IR to najzwyczajniej dobre praktyki dnia codziennego spółki giełdowej i jeśli zarząd podejmie decyzję o ograniczeniu albo zaniechaniu działań z zakresu relacji inwestorskich, wcześniej czy później musi się liczyć z tym, że jego partnerzy z drugiej strony rynku (na których jest zdany od chwili IPO, czy chce tego czy nie) ujemnie to zdyskontują.

Agnieszka Gajewska: IR bez ładu korporacyjnego jest uprawianiem "sztuki dla sztuki". Skoro IR, to działania podejmowane po to, by szeroko rozumiana społeczność inwestorska miała do nas zaufanie, to cokolwiek byśmy mówili, robili bez zaufania inwestorów do organów spółki, nie ma żadnego sensu.

Dariusz Choryło: Inwestor, podejmując decyzję o zakupie akcji, liczy na to, że spółka osiągnie zyski - analizuje strategię spółki i zdolność jej realizacji oraz liczy, że będzie w tych zyskach mógł partycypować - tutaj patrzy na kwestie corporate governance. Zadanie IR polega na ułatwieniu oceny tych elementów. Między spółką a inwestorami zawsze istnieje asymetria dostępu do informacji - spółka z natury wie więcej. IR powinien zmniejszać tę asymetrię, budując tym samym zaufanie do spółki. Jednak najlepszy nawet IR nie zastąpi dobrego modelu biznesowego i właściwego corporate governance.

Piotr Bieżuński: Czyli zjawisko tzw. jednorazowej gwiazdy, która bardzo długo będzie musiała pracować nad odzyskaniem najcenniejszego atutu, o którym mówi Darek - zaufania.

Lidia Zakrzewska: Mieliśmy określić problemy polskiego IR, nakreślić jego wyzwania w bliższej i dalszej perspektywie. Proszę odnieść się do tego zagadnienia.

Jakub Korczak: Na początek musimy rozgraniczyć największe spółki od średnich czy mniejszych. To dlatego, że inne będą wyzwania dla największych, inne dla średnich czy mniejszych. Sądzę, że dla dużych firm notowanych na GPW największym wyzwaniem w ciągu 3-5 lat będzie w miarę bezbolesne przejście z kategorii "spółki rynków rozwijających się" (emerging markets) do kategorii "spółki rynków rozwiniętych" (developed markets), co będzie się wiązać także ze zmianą typu inwestorów. Kiedy dokładnie to się stanie, trudno powiedzieć.

Dariusz Grębosz: Ten proces można już obserwować, aczkolwiek zależy od sektora. Największe wyzwanie dla relacji inwestorskich w najbliższym czasie to rosnące wymagania rynku kapitałowego. W Polsce przybywa spółek notowanych, rośnie wiedza i doświadczenie małych i dużych graczy, pojawia się coraz więcej wyrafinowanych inwestorów, analitycy i zarządzający mają coraz większą wiedzę. I w tym kontekście mamy spółki, które będą jeszcze większe, będzie rosła ich wartość. Zatem presja środowiska na jakość IR będzie też rosła. Będzie oczekiwać bardziej wyrafinowanej informacji, dokładnej, szczegółowej, precyzyjnej.

Lidia Zakrzewska: Zatem ludzie z IR będą musieli się ciągle uczyć...

Dariusz Grębosz: Tak, ale też podnosić standardy.

Jakub Korczak: Szukając nieco bardziej konkretnych problemów, poruszyłbym kwestię przejścia przez polskie spółki na raportowanie w MSR czy MSSF. Choć to zagadnienie jest nieco ,,z boku'' relacji, moim zdaniem jest bardzo istotne z punktu widzenia inwestorów śledzących nasze spółki. To dlatego, że w pierwszym roku implementacji ujawniają się spore różnice w prezentacji danych finansowych, nawet wśród spółek o podobnym profilu. Pojawia się także kwestia porównywalności danych historycznych dla spółek z różnych parkietów. Dlatego, moim zdaniem, poza problemami pionów finansowych, to IR ma do odegrania wiodącą rolę na tym polu. Dla inwestorów zagranicznych, a tych ciągle przybywa, jest niesłychanie ważne, by móc prawidłowo zinterpretować informacje finansowe i mieć dla porównania dane historyczne.

Roland Pac: Tutaj jest pole dla PIRI - wypracowanie opiniotwórczej roli środowiska

Investor Relations. Na dojrzałych rynkach te organizacje mają bardzo silny status wśród regulatorów, gremiów prawnych. Ich opinia bardzo się liczy. My dopiero wkraczamy na tę ścieżkę. Możemy sporo zrobić choćby w kwestii rozwiązań prawnych, strukturalnych czy corporate governance. I to bym traktował jako wyzwanie dla naszego środowiska.

Malina Jankowska: Wyzwaniem będzie też ujednolicenie rynku IR. O ile coraz więcej dużych spółek działa już zgodnie z najwyższymi standardami, o tyle w małych i średnich działania IR raczkują. Te spółki muszą zrozumieć, że to nie ekstrawagancja tylko konieczność. Nawet więcej: nieodzowny element w łańcuchu budowania zaufania rynku do spółki. Jeśli nie będą na tym polu aktywne, mogą być po prostu nie zauważone na rynku.

Piotr Bieżuński: Na czasie jest temat nowych regulacji dla polskiego rynku kapitałowego. Jak oceniacie zapis o zakazie publikowania raportów, które mogłyby być odebrane jako marketingowe? Jak to pojęcie definiujecie?

Dariusz Grębosz: Trudność polega właśnie na ustaleniu, co już jest, a co jeszcze nie jest treścią marketingową. Z jednej strony dobrze jest do suchej informacji, wypełniającej obowiązek informacyjny dodać nieco dodatkowych wyjaśnień, z drugiej strony ryzykujemy zarzut, dlaczego następnym razem nie powtarzamy poszerzonej informacji. W sumie nie demonizowałbym tego zapisu. Można spełnić zwięźle i konkretnie obowiązek informacyjny, a treść dodatkową podać w informacji medialnej.

Lidia Zakrzewska: Odbiegliśmy nieco od rynku IR. Czy firmy, które nie mają działów, komórek lub osób prowadzących relacje, powinny zlecać tę usługę na zewnątrz?

Aleksander Domaradzki: Teoretycznie powinny, tylko komu? Te, które są na rynku, uprawiają przede wszystkim PR, a różnice między PR a IR są jasne. Niektóre oczywiście są głęboko przekonane, że zajmują się relacjami.

Dariusz Choryło: Outsourcing sam w sobie nie jest rzeczą złą. Kwestią jest, jak go wykorzystujemy. Ważna jest po pierwsze jakość i zakres świadczonych usług. Firma IR powinna być w stanie wesprzeć spółkę przez doradztwo i pomoc przy prezentacji strategii, a nie tylko zorganizować spotkanie z analitykami. Spółka prezentuje strategię - mówi, co chce osiągnąć, a potem raportuje rynkowi realizację. Doradca może być pomocny, szczególnie dla mniejszych spółek, przy odpowiedniej artykulacji strategii i zakładanych celów. Na rynkach rozwiniętych funkcjonuje wiele firm, specjalizujących się w takich usługach i ich wsparcie jest rzeczywiście cenne.

Roland Pac: Te firmy, które działają na rynkach międzynarodowych, świadczą właśnie usługi związane z doradztwem, strategią i obrosły całą gamą różnych innych produktów, które mogą służyć jako narzędzie IR w sensie technicznym. I tu jest pewnie miejsce na outsourcing.

Lidia Zakrzewska: Jeśli dobrze rozumiem, Państwa zdaniem, to nie jest dobry pomysł, by relacje robiła firma zewnętrzna?

Dariusz Choryło: Wszystko jest kwestią wartości dodanej. Jeżeli zlecamy tę usługę dobrej firmie, jeżeli w ramach naszej spółki jest osoba, która potrafi wykorzystać wsparcie zewnętrzne - czemu nie? Może to w niektórych przypadkach być efektywne kosztowo. W praktyce jednak osiągnięcie sukcesu przy takim modelu jest chyba dość trudne. Warto pamiętać, że insider zawsze będzie miał lepsze wyczucie na temat istotności tego, co się dzieje w spółce. Drugi element przemawiający za utrzymaniem komórek wewnętrznych to kwestia rozwoju. Jeśli firma się rozwija, razem z nią rozwija się dział IR - to jest niezłe miejsce na poznawanie spółki, co może być później przez firmę wykorzystane.

Lidia Zakrzewska: Czyli perspektywa rozwoju usług zewnętrznych jest niewielka?

Dariusz Grębosz: Niekoniecznie, ale rozumiana na tym etapie bardziej jako uzupełniająca.

Roland Pac: Funkcje IR można zlecać na zewnątrz w mniejszych i średnich firmach, ale zawsze powinna być też osoba wewnątrz. Myślę, że rola takiej firmy powinna być istotna szczególnie w początkowym okresie tworzenia relacji, a później przy wsparciu. Bo zawsze osoba wewnątrz będzie miała dostęp do informacji, nawet poufnych, z którymi firma nie będzie chciała wyjść na zewnątrz, nie będzie chciała się podzielić. Poza tym osoba wewnątrz będzie się bardziej utożsamiała z firmą. W przypadku dużych spółek IR jest tak rozbudowany, że jest to zajęcie full time.

Lidia Zakrzewska: Jaką wiedzą musi dysponować człowiek, który zajmuje się IR?

Dariusz Grębosz: Wskazałbym raczej na pewien zespół cech, które mogą się rozkładać na jedną lub kilka osób czy też cały zespół. Zacznę od wysokich umiejętności komunikacyjnych. Jeżeli wcześniej wspomnieliśmy, że IR to relacja zwrotna, potrzebna jest zatem umiejętność przekazywania informacji analitykom, inwestorom w sposób, którego oczekują, mówienie w ich języku, w formie, którą akceptują. I w drugą stronę - umiejętność kontaktowania się z zarządem, czyli umiejętność rozmów na najwyższym ,,c'', z osobami na najwyższym poziomie zarządzania w spółce - odwaga do bezpośrednich rozmów, wyłuszczenia swojego zdania, powiedzenia ,,nie'' swojemu szefowi, przedstawienia swoich racji, a czasem odwrotnie - zgodzenia się z zarządem i schowania własnych pomysłów do kieszeni. Nie wspomnę już o konieczności zachowania nadzwyczaj wysokiej kultury osobistej. Dalej - umiejętność kontaktowania się z pracownikami, czyli zbierania informacji z całego obszaru firmy. Powinien też być w zespole ktoś o cechach analitycznych. Ktoś, kto zebrane informacje przetwarza, analizuje, diagnozuje, stawia hipotezy. Oczywiście, poza tym ważne są umiejętności tzw. twarde: czytanie danych finansowych, ich interpretacja, znajomość prawa, regulacji. I jeszcze musi być ktoś, kto spojrzy na wszystko z lotu ptaka, ktoś, kto dokona syntezy całości i przekaże analitykom z tego poziomu strawny komunikat, całościowy obraz zjawisk zachodzących w spółce i ich wzajemnych zależności. Wtedy IR będzie wiarygodny dla inwestora i wiarygodny dla zarządu, przy którym powinien nadto pełnić rolę wewnętrznego doradcy.

Aleksander Domaradzki: Połączę to, o czym pan mówi, z elementami opinii Darka Choryły. Chodzi mi o znajomość i zrozumienie strategii. To również musi być człowiek, który zna się na biznesie i rozumie, co w tym wszystkim się kryje. Jakie rządzą nim mechanizmy.

Lidia Zakrzewska: Panowie, nakreśliliście sylwetkę człowieka, który spokojnie mógłby zarządzać firmą. Zna finanse, prawo, marketing, potrafi analizować i syntetyzować, ma łatwość kontaktowania się z otoczeniem, potrafi dostosować się i znaleźć w każdej okoliczności, jednocześnie nie boi się wygłaszać własnych opinii, wsłuchuje się w inne i wyciąga wnioski. Czujecie się Państwo docenieni?

Dariusz Choryło: Nie mam z tym problemów. Bank Pekao od lat rozumie znaczenie i rozwija relacje inwestorskie.

Dariusz Grębosz: Także i w mojej firmie zarząd postrzega IR jako niezwykle ważne ogniwo w strukturze i funkcjonowaniu firmy.

Lidia Zakrzewska: Określili Państwo cechy IR-owca na takim poziomie, który zapewnia dobrą robotę. Z tego też wynika kolejny wniosek - dział IR powinien być odpowiednio usytuowany w strukturze firmy. Inaczej nie będzie mógł prawidłowo działać. Czy tak jest w praktyce, czy to tylko teoria?

Dariusz Grębosz: W wielu spółkach tak się dzieje.

Lidia Zakrzewska: Ale nie we wszystkich. Czy stowarzyszenie nie powinno w tej kwestii prowadzić jakichś działań, pokazywać modelowe rozwiązania?

Dariusz Choryło: To są wewnętrzne decyzje spółek, których nie można zmieniać drogą legislacyjną. Dla poprawy sytuacji wystarczy normalny rozwój rynku i uświadomienie sobie korzyści osiąganych z właściwych relacji inwestorskich. Wymagania rynku są coraz większe, i zarządy, które jeszcze tego nie zrobiły, będą musiały się zastanowić nad optymalnym usytuowaniem IR. Publikacja naszej rozmowy również służy temu, aby ta świadomość budowała się stosunkowo tanim kosztem.

Agnieszka Gajewska-Jedwabny: Z przeprowadzonych badań wynika, że dobrze zaprojektowane i prowadzone relacje inwestorskie potrafią zwiększyć kurs akcji o 10-15% (analitycy twierdzą, że są gotowi zapłacić tej wielkości premię). W związku z tym proszę sobie wyobrazić, jakich nakładów inwestycyjnych musi dokonać spółka, jak zmienić swoją działalność operacyjną i jakie ryzyko podjąć, by ten wynik wypracować.

Lidia Zakrzewska: Skoro działalność IR przynosi takie korzyści, to jak wygląda kwestia kosztów utrzymywania IR?

Dariusz Choryło: Zależy, co chcemy osiągnąć i w jakiej skali działać. Koszty uzależnione są od wielkości spółki i grupy inwestorów, do których chce ona dotrzeć - inaczej to wygląda w przypadku dużej spółki z międzynarodowym akcjonariatem, a inaczej w wypadku spółki średniej, zorientowanej na inwestorów krajowych. Jestem jednak przekonany, że tak jak trudno dziś wyobrazić sobie spółkę walczącą o klienta bez wsparcia marketingu i PR, tak samo IR staje się elementem koniecznym w skutecznej walce o inwestora.

Dariusz Grębosz: Moim zdaniem, nie powinniśmy mówić o kosztach, a raczej o inwestycji. Dobry IR zawsze się opłaca, ponieważ buduje zaufanie do rynku. Jeśli zarząd będzie chciał wyciągnąć rękę po pieniądze z nowej emisji, wtedy to zaprocentuje. Dobry IR wpływa na obniżenie kosztu kapitału. Pomaga także w bieżącej działalności. Rozmawialiśmy niedawno z inwestorem z Wielkiej Brytanii, który stwierdził, że niedawno wyszedł z inwestycji z kilku spółek w kraju z naszego regionu, ponieważ "nie mógł się porozumieć", choć fundamentalnie spółki wydawały się dobre.

Dariusz Choryło: Jeśli nie mam dobrego IR, rynek się mną zainteresuje tylko wtedy, kiedy mam atrakcyjną, czyli niską, cenę za akcję. Czy spółka może zatem sobie pozwolić, by się nie promować przez IR? Czy niska wycena akcji ma być jedyną zachętą do ich kupna?

Aleksander Domaradzki: I czy akcjonariusz może sobie pozwolić, by spółka nie korzystała z możliwości podniesienia wartości swoich akcji?

Agnieszka Gajewska-Jedwabny: Zarząd musi się zastanowić, czy warto realizować określoną strategię, ponosząc wysokie nakłady i ryzyko, i nie postawić w końcu kropki na ,,i''. IR to taki element, który pozwala zarządowi zwrócić uwagę na wartość, którą zbudował, i odnieść rynkowy sukces - większe zyski dla akcjonariuszy.

Dziękuję za dyskusję.