Lada dzień spodziewamy się publikacji uchwalonej ustawy, co oznacza, że w połowie października wejdą w życie poważne zmiany w KSH. I choć nie dotyczą one bezpośrednio organizacji WZ, wypadałoby je przeanalizować właśnie w kontekście nadchodzącego sezonu walnych, ponieważ mogą się one wiązać z koniecznością modyfikacji dokumentów korporacyjnych, w szczególności regulaminu rady nadzorczej lub nawet statutu.
W Polsce sezon WZ rozpoczyna się dość późno, a mianowicie w czerwcu, co zresztą bywa przyczyną krytyki, bo przecież spółki publikują raporty roczne do końca kwietnia. Warto zatem w tym miejscu wyjaśnić, że są przynajmniej trzy poważne przyczyny, dla których tak się dzieje. Po pierwsze, na naszym rynku notowane są głównie spółki małe i bardzo małe, a osoby zajmujące się w nich „giełdowością" często są odpowiedzialne za różne procesy w tym obszarze, np. właśnie raportowanie i organizację WZ. Nie są zatem w stanie równolegle prowadzić dwóch tak ważnych i absorbujących projektów. Po drugie, regulatorzy nas uczą, że spieszenie się z podejmowaniem różnych działań może mieć negatywne skutki (czego doświadczyły choćby spółki, które w ubiegłym roku zaraportowały w formacie XBRL). Po trzecie wreszcie, zmiany regulacyjne (wymuszające coraz dalej posuniętą otwartość w kolejnych obszarach) i zmiany wrażliwości akcjonariuszy (wiążące się z możliwymi interwencjami podczas WZ) powodują, że lepiej najpierw zobaczyć, co się zadziało u konkurencji, niż być tym pierwszym.
Niemniej, choć do rozpoczęcia sezonu pozornie pozostało sporo czasu, w praktyce nie ma ani chwili do stracenia. Najważniejsze zmiany w KSH dotyczą dwóch obszarów: możliwości tworzenia grup kapitałowych oraz rozszerzenia kompetencji rad nadzorczych. Pierwszy z nich daje możliwość formalnego stwierdzenia, że spółki zależne powinny się kierować nie interesem własnym, ale grupy kapitałowej. Bardzo mnie ciekawi, na ile ten przepis będzie wykorzystywany, bo matka raczej będzie wolała wymusić na córce podporządkowanie bez konieczności formalizacji tego procesu, a zatem bez przejmowania części odpowiedzialności za zobowiązania córki. Z drugiej strony pojawienie się (wreszcie) regulacji w tym obszarze może wzbudzić większy niż dotychczas opór zarządów spółek zależnych wobec nieformalnego (i rodzącego dla nich wiele ryzyk) podporządkowania matce. Spółki holdingowe na pewno powinny dokonać bardzo poważnej analizy prawnej, skutkiem czego mogą być ewentualne decyzje akcjonariuszy dotyczące formalnego tworzenia grup kapitałowych.
Drugi obszar jest o tyle ważniejszy, że dotyczy wszystkich. W dużym skrócie chodzi o wyposażenie rady nadzorczej w dodatkowe kompetencje w zakresie żądania informacji od pracowników spółki oraz o możliwość korzystania z profesjonalnych doradców bez konieczności pośrednictwa zarządu. I pojawi się bardzo ciekawy problem, jak przełożyć ogólne kodeksowe sformułowania na sytuację w konkretnej spółce. W jakim trybie rada miałaby żądać takich informacji? Jak to praktycznie miałoby wyglądać?
Jeszcze bardziej skomplikowana jest kwestia zatrudniania przez radę doradców. Nie za bardzo sobie wyobrażam, aby rada nadzorcza mogła podejmować w imieniu spółki bez wiedzy zarządu zobowiązania finansowe bez żadnych ograniczeń. A przecież im więcej będzie kosztować opinia zewnętrzna, tym ważniejszym będzie argumentem obronnym. A im trudniejsza będzie sytuacja spółki, tym chętniej rada po takie argumenty będzie sięgać. Pojawi się oczywista pokusa kupowania poczucia bezpieczeństwa rady za pieniądze spółki. Z drugiej strony jeszcze bardziej nie wyobrażam sobie w kontekście zmienionych regulacji, aby zarząd stawiał radzie jakiekolwiek ograniczenia w tym względzie. Sprawa powinna być zatem rozstrzygnięta przez akcjonariuszy – to oni powinni określić, na jakich zasadach rada będzie mogła korzystać ze swoich nowych uprawnień. Przynajmniej na poziomie regulaminu rady nadzorczej, a być może nawet na poziomie statutu.
