Transformacja cyfrowa, wzmacnianie efektywności operacyjnej, cyberbezpieczeństwo, compliance, innowacje, wreszcie działania związane z sytuacją firmy wywołaną przez pandemię, a w szczególności zapewnienie płynności finansowej przedsiębiorstwa, opracowanie scenariuszy rozwoju i modyfikacja modeli biznesu. Mogłoby się wydawać, że za wszystkie te działania odpowiada w organizacji wiele osób i wiele zespołów. Prawda jest taka, że odpowiedzialność za ich realizację spoczywa na dyrektorze finansowym, obecnie już coraz częściej w randze członka zarządu, czyli Chief Financial Officer (CFO). A w spółkach giełdowych jego znaczenie jest jeszcze większe, bo cały proces raportowania wyników finansowych, rozmowy z inwestorami i analitykami czy nierzadko żmudne tłumaczenie decyzji inwestycyjnych to dziś częściej domena CFO niż CEO.
Za rosnący wzrost znaczenia dyrektora finansowego odpowiada od lat transformacja cyfrowa, a ostatnio także pandemia, która przyspieszyła większość procesów dziejących się przed 2020 r. w swoim relatywnie wolniejszym tempie niż przed jej pojawieniem się. To właśnie CFO ma dostęp do wszystkich strategicznych danych o firmie, a dodatkowo coraz częściej jest wyposażony w technologię pomagającą mu prognozować nadchodzące wydarzenia i elastycznie reagować na zmienność otoczenia. CFO stał się prawą ręką prezesa, coraz lepiej czującym się dziś także w roli stratega.
Najbliższe kwartały nadal będą cechowały się dużą niepewnością i zmiennością otoczenia regulacyjnego, chociażby w obszarze podatkowym czy odpowiedzialności podmiotów, a także od strony możliwej powtórki lockdownu. Przed CFO jest więc praca związana – po pierwsze – z zapewnieniem bezpieczeństwa i stabilności biznesu, po drugie – przygotowania organizacji do szybkiego dostępu do informacji o bieżących wynikach i kosztach, nieustannego monitorowania trendów i porównywanie do benchmarków. Po trzecie, chodzi o możliwości prognozowania i przygotowania organizacji na zmiany, czyli budowanie strategii rozwoju opartej na różnych, elastycznych scenariuszach.
Priorytetem transformacji biznesu, co odzwierciedlają wyniki badania „PwC's COVID-19 CFO Pulse Survey", jest przede wszystkim maksymalna digitalizacja i automatyzacja, co wiąże się z potrzebą wzmacniania efektywności operacyjnej i kosztowej. W tej sytuacji niezbędna jest szeroka współpraca liderów w firmie (odpowiedzialnych za technologie, IT, innowacje, marketing, sprzedaż etc.), ale to właśnie dyrektor finansowy staje się naturalnym liderem procesów transformacji. Dlaczego? Bo ma rozległe kompetencje, najlepszą wiedzę o organizacji (historyczną i aktualną) oraz niemal nieograniczone możliwości analizy danych i wyciągania na ich podstawie precyzyjnych wniosków. Myśląc o przyspieszeniu procesu cyfryzacji, można zadać pytanie: jaki to jest koszt (dosłownie i w przenośni) dla firmy? Wdrożenie nowych technologii stanowi wyzwanie organizacyjne i finansowe, ale patrząc na nie w dłużej perspektywie, jest to przede wszystkim inwestycja, bez której żadna firma już teraz nie może się obejść, bo dotyczy wszystkich najważniejszych obszarów – sposobu pracy (w tym pracy zdalnej), doświadczeń klienta czy kanałów sprzedaży.
Patrząc tylko na najbliższe miesiące, wymieniłbym trzy główne wyzwania dla dyrektorów finansowych. Po pierwsze – budżetowanie od zera. Z oczywistych względów trudno uznać 2020 r. za dobrą podstawę do tworzenia budżetów na kolejne lata. Koncepcja zero based budgeting polega na planowaniu bazy kosztów całkowicie od nowa. Wszelkie nieefektywności, które były ukryte w planach budżetowych w przeszłości znikają. Dzieje się tak, gdyż przywołana metodologia wymusza niezależne i krytyczne spojrzenie na dotychczasowe działania, a także przygotowuje organizację do systematycznej i zorganizowanej kontroli kosztów. CFO może wspierać się nowoczesnymi rozwiązaniami analitycznymi, np. do monitorowania struktury przychodów i kosztów, rozbieżności budżetowych czy składników kapitału obrotowego. Po drugie – nowe wymogi regulacyjne w zakresie raportowania finansowego i podatkowego, takie jak XBRL czy JPK. Wysoka dojrzałość funkcji finansowo-podatkowych istotnie wpływa na współpracę z organami administracji państwowej, a sama analityka podatkowa może być pomocna przy podejmowaniu ważnych decyzji biznesowych. Po trzecie – dostosowanie wykorzystywanych rozwiązań technologicznych do wyzwań działania firmy w trybie kryzysowym. Posiadanie narzędzi umożliwiających szybkie decyzje na bazie przeanalizowanej dużej ilości danych, rozwiązania chmurowe to tylko niektóre przykłady.
