Jakie narzędzia skutecznie ratują banki

Obecnie stosowane rozwiązania wspierające kredytodawców mogą być skuteczne tylko w razie kryzysów o lokalnym zasięgu.

Pandemia drenuje zyski banków na całym świecie, Europa nie jest wyjątkiem. Słabe rezultaty pokazują czołowi kredytodawcy: Banco Santander zanotował w 2020 r. pierwszą w historii roczną stratę w wysokości aż 8,6 mld euro, a Commerzbank oczekuje prawie 2,9 mld euro straty, pierwszej rocznej od kryzysowego 2009 r. Nie jest to jednak reguła, bo Deutsche Bank, który przez dekadę stracił łącznie 8,2 mld euro, zanotował mały zysk, choć głównie dzięki silnej bankowości inwestycyjnej, a nie podstawowemu biznesowi bankowemu. Jeśli nie w całym roku, to straty mogą pojawić się w sporej grupie banków w IV kwartale z powodu wyższych rezerw kredytowych ze względu na pandemię.

Narzędzie dopasowane do skali problemu

Ich aktywa są zagrożone, a kapitały mogą zacząć topnieć. Jak przygotować się na czarny scenariusz w sektorze bankowym? Niektórzy naukowcy i bankowi eksperci twierdzą, że już niedługo w wyniku pandemii będziemy musieli się zmierzyć z ratowaniem niektórych banków europejskich. Grupa ekspertów z Akademii Leona Koźmińskiego, Oxford University i Europejskiego Banku Odbudowy i Rozwoju (EBOR) przeanalizowała skuteczność wybranych instrumentów naprawczych dla sektora bankowego. Wzięli pod uwagę największe kryzysy bankowe od początku lat 90. Wyniki ich pracy zostały opublikowane na łamach „EBRD Working Papers", wydawanego przez EBOR.

– Nowe regulacje unijne dotyczące sposobów ratowania banków w kryzysie stawiają wiele pytań. Trudno jest stwierdzić, czy okażą się one skuteczne w restrukturyzacji sektora bankowego i zatrzymaniu potencjalnych efektów sprzężenia w gospodarce. W tej chwili banki oraz instytucje sieci bezpieczeństwa muszą się przygotowywać na kryzys z planem niedoskonałym – mówi dr hab. Aneta Hryckiewicz z Akademii Leona Koźmińskiego, kierownik badania.

Główny sposób radzenia sobie w Unii Europejskiej z bankami mającymi problemy określa dyrektywa o przymusowej restrukturyzacji banków (BRRD). Idea stojąca za narzędziem wprowadzonym przez BRRD, czyli przymusową restrukturyzacją, to obciążanie kosztami ratowania banków w pierwszej kolejności jej akcjonariuszy i wierzycieli (tzw. bail-in), a nie podatników i państwa (bail-out). Przymusowa restrukturyzacja to przejęcie banku, który zdaniem nadzorców jest zagrożony upadłością i nie ma przesłanek wskazujących, że zagrożenie to można oddalić. W Polsce za ten proces odpowiada Bankowy Fundusz Gwarancyjny, w strefie euro zaś Single Resolution Board (SRB, Jednolita Rada ds. Restrukturyzacji i Uporządkowanej Likwidacji).

Według profesor Hryckiewicz obecnie funkcjonujące mechanizmy naprawcze wobec banków z problemami finansowymi mogą być skuteczne tylko w przypadku kryzysów o lokalnym zasięgu. – W razie kryzysu natury systemowej okażą się one zupełnie nieskuteczne. Teraz jest to szczególnie niebezpieczne, gdyż właśnie pandemia może doprowadzić do ziszczenia się najgorszego scenariusza dla banków na całym świecie. Dlatego poprawy wymagają prace nad instrumentami naprawczymi, których celem jest ograniczenie do absolutnego minimum ryzyka systemowego – podkreśla.

W czasie sztormu sektorowi bankowemu pomagało się na kilka sposobów. Jednym z najbardziej znanych był operacja typu bail-out, polegająca na ratowaniu pieniędzmi podatników. – Ta metoda była powszechnie stosowana zarówno w USA, jak i w Europie w czasie kryzysu 2008–2010. Mimo że w perspektywie krótkoterminowej pomaga szybko ograniczyć negatywne skutki kryzysu, to w dłuższym horyzoncie oznacza wysokie koszty budżetowe i ryzyko wystąpienia wielu nadużyć. Nasze badania wykazały również niską skuteczność tego mechanizmu w restrukturyzacji banków w czasie poprzednich kryzysów – tłumaczy Hryckiewicz.

Przeciwieństwem do bail-out jest narzędzie typu bail-in. Wówczas bank finansuje się pieniędzmi swoich dłużników i inwestorów. Głośnym przypadkiem bail-in jest ostatnie przejęcie Idea Banku przez Pekao, oprócz tej były jeszcze dwie podobne transakcje w Polsce (PBS Sanok i BS Przemków). – I choć na efekty tego typu transakcji należy poczekać, to już teraz można przyglądać się mechanizmowi przejęcia banku przez instytucję sieci bezpieczeństwa, jaką jest BFG, i pomocy w jego przejęciu przez inny podmiot bankowy – zaznacza prof. Hryckiewicz.

Wyniki badań jej zespołu wskazują, że takie rozwiązania sprawdzają się w pojedynczych przypadkach i ich skuteczność dla zapewnienia stabilności w sektorze bankowym została potwierdzona. Jednak w razie ratowania większej liczby banków zagrożonych upadłością mechanizmy typu bail-in i bail-out są nieskuteczne. Badacze twierdzą, że mechanizmy naprawcze wobec banków, które opierają się na polityce „jednej zasady dla wszystkich", nie sprawdzają się w praktyce. – Należy dobrać takie narzędzia, które wynikają ze stopnia zaawansowania kryzysu. Np. na wczesnych jego etapach fuzje ratują przed upadkiem zagrożone banki i tym samym pozytywnie wpływają na stabilność całego sektora. Jednak badacze zauważają, że w zaawansowanej fazie o wiele lepszym rozwiązaniem jest stworzenie tzw. złego banku, czyli specjalnej jednostki odpowiedzialnej za likwidację zagrożonych aktywów, jak np. niespłaconych kredytów. Odpowiednio dokapitalizowana sprawia, że bank, którego zagrożone aktywa trafiają do takiej instytucji, odczuwa ulgę kapitałową, odzyskuje stabilność finansową, powinien wrócić do osiągania zysków i jest w stanie kontynuować swoją akcję kredytową po pewnym czasie. – Restrukturyzacja, której nie towarzyszy dokapitalizowanie, jest skazana na niepowodzenie. I vice versa: samo dokapitalizowanie bez odpowiednich procedur restrukturyzacyjnych także nie wystarcza. Aby osiągnąć najlepszy efekt, muszą iść ze sobą w parze – podkreśla prof. ALK.

Branża silna, ale ma słabe ogniwa

Polski sektor bankowy wydaje się w niezłej sytuacji: większość banków notuje zyski (nawet mimo cięcia stóp i wzrostu odpisów wskutek pandemii) i ma duże nadwyżki kapitału. Jednak z drugiej strony rentowność mocno spadła, nie znamy jeszcze pełnego wpływu pandemii na spłacalność kredytów, a do tego dochodzi najważniejszy problem, czyli nadchodzące wielkie odpisy wartości kredytów frankowych (z powodu ugód z klientami lub po przegranych sprawach sądowych), które mogą sięgnąć 30–40 mld zł w skali sektora. Poza tym sytuacja branży nie jest jednorodna, prezesi banków mówią wręcz, że sektor pękł na dwie części, a małe i średniej wielkości instytucje będą miały problemy ze względu na utrzymujące się wysokie obciążenia podatkowe, regulacyjne i kapitałowe. Czy w perspektywie paru lat istnieje ryzyko konieczności ratowania banków Polsce?

– Moim zdaniem takiej konieczności nie będzie, dopóki nie będziemy mieli do czynienia ze znacznym kryzysem całego systemu, w tym z groźbą niewypłacalności Skarbu Państwa z tytułu wyemitowanych obligacji. Przypominam, że portfele banków nie są w ogóle zdywersyfikowane pod tym względem, geograficzna dywersyfikacja portfela dłużnego właściwie nie istnieje – mówi Marcin Materna, dyrektor działu analiz Millennium DM. Obligacje skarbowe stanowią już ponad 18 proc. aktywów polskich banków, dekadę temu było to tylko 9 proc. i na ryzyko powiązania państwa z sektorem zwraca uwagę NBP.

– Ale nawet wtedy, a przytoczony przeze mnie scenariusz jest i tak już mocno hipotetyczny, zawsze będzie można uruchomić drukarki NBP, więc przynajmniej z tej strony kryzys zostanie zażegnany. Polskie banki są pod względem ryzyka dość dobrze zarządzane, choć kosztem rentowności. To cena przeregulowania sektora, nie sądzę więc, aby przymusowa restrukturyzacja miała zastosowanie w przyszłości – dodaje Materna.

Presja na spadek rentowności banków w pierwszej kolejności będzie powodować, że właściciele takich instytucji będą prawdopodobnie rozważać ich sprzedaż i wyjście z polskiego rynku (takich transakcji w ostatnich latach było już sporo). Zatem najpierw może dojść do fuzji, a dopiero, gdyby nie znalazł się chętny na zakup, a sytuacja wystawionego pod młotek banku nadal pogarszała się, mogłoby dojść do użycia mechanizmu przymusowej restrukturyzacji.

Które banki mogą stać się przedmiotem przejęć? Największą niewiadomą wydają się te mające duże portfele frankowe, szczególnie dotyczy to Getin Noble Banku, który już wcześniej notował spore straty. Kluczowe w tym zakresie będą rozstrzygnięcia w sprawach frankowych i ich koszt dla sektora. Możliwe jest, że w mBanku czy Millennium odpisy frankowe byłyby na tyle duże, że sprowadziłyby ich kapitały poniżej wymogów nadzoru, a wtedy ich akcjonariusze stanęliby przed pytaniem: dodać kapitału czy wyjść z polskiego rynku.

Spore wyzwania są przed Aliorem, który ma wspólnego z Pekao głównego akcjonariusza w postaci PZU i trzy lata temu był już pomysł ich łączenia. Ubezpieczyciel ma wiosną ogłosić strategię wobec swoich banków. Przedmiotem przejęć mogą stać się też mniejsze banki, jak Credit Agricole, Nest Bank czy Pocztowy.

Koncentracja sektora widoczna na każdym kroku

Konsolidacja polskiego sektora bankowego postępuje już od kilkunastu lat i jej efekty widać we wszystkich głównych wskaźnikach. Przede wszystkim maleje liczba samych banków: o ile jeszcze równe dziesięć lat temu tych komercyjnych było w Polsce 49, to teraz jest ich tylko 30. I to przy systematycznym wzroście aktywów sektora bankowego w tym czasie średniorocznie po około 10 proc. Dlatego teraz na jeden bank przypada średnio blisko 79 mld zł aktywów, gdy dekadę temu było to zaledwie 23,6 mld zł. Na wzrost konsolidacji wskazuje też dominacja paru banków. Po 11 miesiącach 2020 r. udział pięciu czołowych kredytodawców (pod względem wielkości sumy bilansowej) w aktywach całego sektora wynosił 55,1 proc., czyli był wyraźnie wyższy niż 48,3 proc. zanotowane na koniec 2016 r. – wynika z danych Komisji Nadzoru Finansowego. W tym okresie urósł także inny wskaźnik obrazujący stopień koncentracji, czyli udział pięciu największych banków w zysku netto sektora. Według najnowszych danych w listopadzie było to 86,4 proc. wobec 69,6 proc. na koniec 2016 r. Dzieje się tak, ponieważ czołowe banki rosną szybciej niż te średnie i małe – zachodzi tu swego rodzaju sprzężenie zwrotne, co wzmaga zjawisko. Duże instytucje korzystają z efektów skali, mają niższe koszty finansowania, są bardziej wydajne kosztowo, są wyżej rentowne, mogą zatem więcej inwestować i oferować lepsze produkty oraz obsługę, przez co zdobywają klientów. Mają też zwykle odpowiednio dużo kapitału niezbędnego do wzrostu akcji kredytowej. Skutek fuzji widać też po strukturze oddziałów i zatrudnionych (nakłada się na to cyfryzacja). Jeszcze osiem lat temu na pracownika i oddział przypadało średnio po 7,6 mln zł i 100 mln zł aktywów, dziś to odpowiednio 15,3 mln zł i 192 mln zł. MR