Obniżki stóp procentowych? I tak chcemy rosnąć!

Mamy wszystkie atuty, by zdobywać nowych klientów, nawet na tak konkurencyjnym rynku jak obecnie – przekonuje Piotr Żabski, prezes Alior Banku. To pozwolić ma na wzrost przychodów mimo zmiany cyklu w polityce pieniężnej.

Podoba się panu pomysł podatku od nadmiarowych zysków banków, rzucony przez jedną z polityczek, który zelektryzował środowisko?

Nie dziwią mnie takie pomysły, jesteśmy przecież w sercu trwającej kampanii wyborczej. Rozumiem, że tak działa ta gra. Ale trzeba zauważyć, że nasz sektor bankowy jest kopciuszkiem Europy, jeżeli chodzi o jego wielkość w relacji do PKB. Wciąż jesteśmy słabi. Część środków przeznaczono na rzeczy, które w mojej ocenie nie były dobre, np. na rzecz frankowiczów, co było obciążeniem dla branży. To wszystko mogło przecież wzmocnić bazę kapitałową sektora oraz wesprzeć akcję kredytową, czyli gospodarkę.

Rozumiem, że się panu pomysł nie podoba. A zgodzi się pan z tezą, że zyski banków są nadmiernie wysokie?

Zyski są wyższe niż w poprzednich okresach , bo mamy historycznie wyższe stopy referencyjne banku centralnego. Ale jeśli spojrzymy na stosunek zysków sektora do PKB, to widzimy, że polskie banki są w ogonie Europy, dokładnie na przedostatnim miejscu według danych ZBP. Trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie: do czego się chcemy porównywać i co my chcemy robić? Czy chcemy rozwijać ten kraj, czy wolimy stać w miejscu?

Ale skoro mamy najdroższe kredyty mieszkaniowe w Europie, to konsumenci mają poczucie, że banki zabierają im dużo za dużo.

Rozumiem tę narrację. Jednak porównywanie się z innymi krajami w oderwaniu od całokształtu sytuacji to błąd albo celowe manipulowanie opinią publiczną. Polska należy do państw o wyższych stopach procentowych, ale są one adekwatne do sytuacji makroekonomicznej, a także kondycji naszej gospodarki i poziomu inflacji.

A co z niską konkurencyjnością naszego rynku? Banki ponoć nie walczą o klientów, obniżając przykładowo swoje marże kredytowe?

Kompletnie się z tym nie zgadzam. Ja absolutnie tego tak nie widzę. Konkurencja w Polsce jest ogromna, jesteśmy jednym z lepiej rozwiniętych sektorów pod względem zaawansowania produktów i technologii. Tak naprawdę cały rynek, jeśli chodzi o klientów detalicznych, to walka na zasadzie: kto komu kogo zabierze czy „podkradanie” klienta, oferując mu lepsze warunki. Jest to w dużym stopniu efekt demografii, bo nowych, młodych klientów wchodzących na rynek jest po prostu mało.

Ale wojny na depozyty nie ma.

W bankach mamy kilka kategorii interesariuszy. Depozytariusze oczekują wysokiego oprocentowania swoich środków, które bank inwestuje w formie chociażby kredytów. Kredytobiorcy oczekują jak najtańszej oferty, a z kolei inwestorzy i akcjonariusze – jak najwyższej stopy zwrotu. Cała sztuka polega na tym, by w obecnych okolicznościach wysokiej inflacji i wysokiego poziomu stóp, tak poprowadzić instytucję bankową, żeby wszystkich zadowolić. I to właśnie staramy się robić.

Wracając do konkurencyjności, szacuje się, że mamy w Polsce sześć, siedem dużych banków, które udzielają kredytów hipotecznych. Czy to nie jest za mało?

Być może tak, natomiast rodzi się pytanie, dlaczego inne banki nie udzielają tych kredytów? Ja się trochę nie dziwię, skoro po historii z kredytami CHF teraz mamy próby podważania kredytów ze wskaźnikiem WIBOR i coraz trudniej jest przewidzieć, czy w ogóle i ile bank jest w stanie na hipotekach zarobić w długim okresie. Ryzyko prawne ogromnie wzrosło i część banków nie chce go podejmować.

W waszej nowej strategii czytamy, że akurat Alior Bank chce mocniej wchodzić w kredyty hipoteczne.

Rzeczywiście, chcemy rosnąć w tym obszarze. Jest to jeden z wehikułów wzrostu naszej pozycji rynkowej, który naszym zdaniem będziemy umieli wykorzystać. Przy czym najbardziej prawdopodobny kierunek to bank hipoteczny, żeby móc finansować akcję kredytową tańszym pieniądzem, a nie sprzedawać później produkty hipoteczne droższe niż u konkurencji. Liczymy też na wzrost rynku refinansowania i kredytów zabezpieczonych hipoteką na inne cele niż zakup mieszkania.

Co pan sądzi o potencjalnej fuzji Aliora z Pekao?

Chciałbym postawić tu sprawę bardzo jasno. Po pierwsze, na stole leży list intencyjny między naszym głównym akcjonariuszem, grupą PZU i innym potencjalnym akcjonariuszem z tej samej grupy, czyli Pekao. Ten list dotyczy analizy potencjalnych scenariuszy reorganizacji aktywów bankowych. Strony nie podjęły jeszcze żadnych wiążących decyzji

Ale jest zapowiedź sprzedaży akcji Aliora przez PZU na rzecz Pekao.

Możliwych scenariuszy jest wiele, media natomiast skupiły się na jednym, czyli sprzedaży akcji Alior Banku. Powinniśmy mówić w języku faktów w odniesieniu do listu intencyjnego. Akcjonariusz ma święte prawo robić z akcjami, co mu się żywnie podoba. Moją rolą jako prezesa zarządu jest zarządzać bankiem jak najlepiej, żeby podnosić jego wartość dla wszystkich akcjonariuszy. I na tym jako cały zarząd, się skupiamy.

Co więcej, pojawiła się perspektywa utworzenia holdingu w PZU co rzuca nowe światło na zmiany w zakresie aktywów bankowych grupy. Dlatego w najbliższych miesiącach mają być prowadzone dalsze pogłębione analizy nad możliwymi scenariuszami.

Czyli nie poznamy pana opinii w kwestii nawet hipotetycznej fuzji?

Nie wypowiadam się na ten temat, bo dla mnie on nie istnieje. Wolę skupić się na strategii, na rozwoju naszego banku niż hipotetyzować w takiej czy innej kwestii.

To przejdźmy do ogłoszonej niedawno strategii na lata 2025–2027. Reakcja rynku była wręcz euforyczna, kurs banku podskoczył wówczas o ponad 7 proc. Co pana zdaniem tak zachwyciło inwestorów?

Alior Bank od powstania 17 lat temu przeszedł dosyć burzliwą historię, ale w ubiegłym roku po raz pierwszy wypłacił dywidendę. Również w tym roku ogłosiliśmy, że podzielimy się z akcjonariuszami zyskiem za 2024 r. A w naszej strategii zaznaczyliśmy, że dywidenda jest naszym celem strategicznym. Reakcja rynków więc mnie nie dziwi – jeżeli ktoś w nas inwestuje i oczekuje zwrotu, to teraz dostaje przyrzeczenie, że zarząd będzie do tego dążył.

Obietnica dywidendy jest w strategiach wszystkich dużych banków…

Ale myśmy dotychczas jej nie płacili! Dla Aliora to duża pozytywna zmiana, która może mieć spory wpływ na giełdową wycenę wartości banku. Poza tym nasza strategia jest strategią wzrostową…

Jak chcecie rosnąć, również pod względem wyników finansowych, w środowisku spadających stóp procentowych?

W naszej strategii założyliśmy, że będziemy rosnąć zarówno po stronie aktywów, jak i pasywów, wykorzystując nasze silne strony. Jedną z najmocniejszych stron, które chcemy jeszcze bardziej wykorzystać, jest nasza pozycja numer jeden w consumer finance – udzielamy co piąty tego typu kredyt w Polsce. Przewagą Aliora jest też jedna z najbardziej rozpoznawalnych marek na rynku oraz „zwinna” sieć dystrybucji. Jesteśmy wszędzie, nie ma takiej miejscowości w Polsce, w której nie jesteśmy obecni, czy to z własną placówką, czy poprzez agenta. Sprzedajemy też nasze produkty bez logo, w ramach consumer finance. Alior kojarzy się z innowacyjnością, świeżością, nowoczesnymi technologiami.

Wykorzystanie tych atutów, po lekkim odświeżeniu marki i sieci placówek, pozwoli nam rosnąć w siłę, zdobywać nowych, w tym również młodych, klientów. W strategii zakładamy wzrost liczby relacyjnych klientów indywidualnych o 30 proc., do 2,1 mln osób.

Zatrzymajmy się przy klientach relacyjnych. Co to znaczy i dlaczego to takie ważne?

To klienci, którzy, mówiąc w uproszczeniu, bankują z danym bankiem na co dzień, mają tu swoje konto, kartę, przelewają wynagrodzenie, dokonują codziennych płatności, mają oszczędności, inwestują, zaciągają kredyty itp. Do tej pory w Aliorze, muszę przyznać, nie było fokusu, by przyciągać do siebie klientów na stałe.

Teraz stawiamy na bankowość relacyjną, choć zdajemy sobie sprawę, że wcale nie będzie to takie łatwe. Grupa klientów relacyjnych jest „zawłaszczona” przez największe banki z pierwszej piątki, i naprawdę nie jest to proste, żeby przekonać kogoś, by zmienił bank. Ale chcemy wykorzystać potencjał, jaki daje nam chociażby consumer finance. Przez tę linię biznesu co roku do banku wchodzi nawet 400–500 tys. osób. Jest to olbrzymi wehikuł do wykorzystania w bankowości transakcyjnej. A przecież my tu mamy pozycję numer jeden, mamy już pewne relacje i kontakt z klientem, łatwiej więc nam będzie zaoferować mu nowe produkty, żeby zachęcić go do dalszego bankowania z nami.

Jak dokładnie chcecie go zachęcić?

Mamy wiele pomysłów. Jednym z nich jest przede wszystkim nasza nowa aplikacja mobilna, którą pod koniec tego roku wypuścimy na rynek, również dla klientów ratalnych. Naszym klientom kredytowym damy powód do posiadania i korzystania z aplikacji, nawet jeśli korzysta u nas tylko z produktu kredytowego. My chcemy dać mu powód, żeby chciał z nami bankować częściej. Chcemy wykorzystać liczne mechanizmy i wehikuły. Niemniej nie wszystko chciałbym kłaść teraz na stole, bo to na razie nasza tajemnica i konkurencyjna przewaga.

Klientom relacyjnym obiecujecie, „konkurencyjną ofertę produktów podstawowych z atrakcyjnymi cenami”. Na ile niższymi cenami?

Istnieje kilka wymiarów, dla których klient decyduje o zmianie banku, czy zakupie konkretnego produktu. Jest to przede wszystkim łatwość i prostota obsługi, czyli tzw. dobre doświadczenie przy korzystaniu z usług danej instytucji. Jeżeli za każdym razem będzie to łatwe i przyjazne, dostępne od ręki, to ta wygoda staje się dla klienta bezcenna. Cena oczywiście też ma znaczenie, więc jednym z elementów naszej strategii jest „doskonałość operacyjna”, czyli utrzymanie wskaźnika kosztów do dochodów na poziomie 35 proc. Przy niskim koszcie wytwarzania produktów, możemy oferować lepszą cenę.

Przy czym moim zdaniem sposób dostarczania produktu będzie miał jednak coraz większe znaczenie, zwłaszcza w kontekście wchodzącego na rynek pokolenia Z. Dziś walka konkurencyjna polega na zdolności firmy do dostarczania cały czas nowych rozwiązań, nowych aplikacji, ulepszeń itp. My jako bank też wchodzimy w ten rytm wciąż aktywnej zmiany.

A co zaoferujecie klientom z segmentu biznesowego, których też chcecie mieć więcej?

Do „młodych” firm z sektora MŚP, o relatywnie krótkim czasie działania, chcemy wyjść z takimi kredytami jak leasing i factoring. Chcemy też wykorzystać to, co jest naszą silną stroną, czyli technologie i mobilne rozwiązania również dla klientów korporacyjnych. Nasze najnowsze rozwiązanie jest nowatorskim pomysłem, gdzie odwracamy układ - nie dajemy firmom możliwości tylko i jedynie bankowania, ale dajemy możliwość prowadzenia firmy z bankowością w tle.

Oczywiście jest jeszcze wiele innych rzeczy, w przypadku których upatrujemy naszych przewag, takich jak to, że jesteśmy częścią silnej grupy PZU, lidera rynku ubezpieczeń. We współpracy z PZU rozwiniemy ofertę ubezpieczeń niepowiązanych.

W sumie w nowej strategii oczekujecie wzrostu skali działania o 30 proc. w perspektywie 2027 r. Czy to ma zrekompensować „straty” z tytułu obniżki stóp procentowych?

Co do zasady tak. Choć wzrostypo stronie przychodów oczywiście może być stosunkowo mniejszy, zakładamy, że wyniesie ok. 15 procent. Natomiast ważnym elementem naszej strategii jest też stabilizacja przychodów. Obecnie jesteśmy bardzo uzależnieni od wyniku odsetkowego, co oznacza ogromny wpływ zmienności cyklu na wyniki banku. Teraz naszą rolą jest, żeby trochę odwrócić czy zminimalizować ten skutek, czyli bardziej niż dotychczas rosnąć w obszarze opłat i prowizji, czego elementem są ubezpieczenia rozwijane we współpracy z PZU.

To oznacza wzrost opłat i prowizji dla klientów?

Nie, to oznacza tylko i wyłącznie zwrócenie się na zupełnie inne produkty i na innego klienta i wzrost skali działania.

Ważną zapowiedzią w waszej strategii jest obniżenie wskaźnika kredytów niepracujących NPL poniżej 5 proc., z obecnych niemal 7 proc. Jak to zrobić?

Problem jest złożony. Po pierwsze, trzeba zobaczyć, co jest na wejściu, na starcie. Z jednej strony mamy populację klientów chętnych na kredyt oraz takich, których bank chce przyciągnąć do siebie. Z drugiej strony mamy wszelkiego rodzaju procedury bankowe. Na końcu mamy kredyt, który jest obarczony mniejszym lub większym ryzykiem kredytowym. Jakość tego mechanizmu, począwszy od targetowania, doboru grupy docelowej klientów, poprzez modele predykcyjne itp., jest kluczowa dla jakości portfela kredytowego.

My dziś „wyczyściliśmy” nasze procesy, poprawiliśmy modele predykcyjne, zaciągając też inne dane niż tylko te wynikające z wniosku kredytowego. Wchodzimy na wyższy poziom technologiczny pod względem umiejętności przechowywania, analizy i wykorzystania legalnych danych do modeli predykcyjnych, również z innych niż branżowe źródeł.

Z jakich innych źródeł? Brzmi to jak byście chcieli ściągać dane np. z Facebooka?

Nie chcę wskazywać na jedną konkretną platformę. Tego typu dostępne i legalne źródła informacji wiele mówią o zachowaniach klientów, nawet o tym, w jaki sposób ktoś klika na klawiaturze. Nie jest nowością, że takie dane są wykorzystywane w wielu branżach. Informacje te można też wykorzystać w bankowości, by móc lepiej zarządzać ryzykiem kredytowym. I żeby była jasność, nie prosimy platform o podsyłanie nam klientów. Działając jednak „na masie” pewnych zachowań, można rozpoznawać i targetować konkretne grupy wybraną ofertą.

Skąd w ogóle problem wysokiego poziomu złych kredytów wziął się w Alior Banku? To efekt waszej dużej aktywności w consumer finance?

Nie ma jednej przyczyny. Mieliśmy kłopoty w wielu miejscach, zarówno w segmencie detalicznym, ale też w segmencie biznesowym. Wystarczył jeden duży nietrafiony kredyt korporacyjny i już pojawiał się problem. Najważniejsze, że ten etap mamy za sobą. Wyczyściliśmy nasz portfel ze złych kredytów, prowadzimy procesy windykacyjne i sprzedaż wierzytelności. Wzmocniliśmy systemy antyfraudowe, systemy predykcyjne itp. Wykorzystaliśmy mechanizmy, które pozwoliły nam wyjść na prostą.

Za to rośnie ryzyko prawne z tytułu sankcji kredytu darmowego przy kredytach konsumenckich, których Alior Bank ma wyjątkowo dużo.

Sankcja kredytu darmowego w tej chwili jest w centrum uwagi sektora. To kolejna, po kredytach CHF, próba podważania porządku prawnego przez instytucje, które robią z tego swój model biznesowy i sposób na zarabianie. To jest bardzo niebezpieczny kierunek, który – jeżeli pójdzie za daleko – może spowodować bardzo duży kryzys w naszym kraju. Na szczęście widać, że problem został zauważony również przez instytucje nadzorcze oraz stronę rządową, które spójnie, jasno i stanowczo wypowiadają się w tym temacie. Sama sankcja kredytu darmowego, jaka u nas obowiązuje, jest nieprawidłowa. Nie realizuje wytycznych implementowanej dyrektywy unijnej w pełni, zwłaszcza w obszarze proporcjonalności, czyli miarkowania sankcji adekwatnie do potencjalnego uchybienia.

Jakie to ryzyko dla Aliora? Liczba pozwów o SKD rośnie, a wy już zawiązujecie rezerwy na ten cel.

Obserwujemy wpływ pozwów, dziś widzimy już pewną ich stabilizację. Monitorujemy też orzecznictwo, wciąż więcej spraw wygrywamy w sądzie, niż przegrywamy. Zawiązujemy rezerwy adekwatne do poziomu ryzyka, choć nie są to nie wiadomo jak duże koszty, które miałyby znaczący wpływ na wynik finansowy. Rozwojowi sprawy oczywiście należy się bacznie przyglądać.

Czy dostajecie pozwy dotyczące kredytów z WIBOR?

Skala wpływu tych pozwów jest znikoma. Ale tu też trzeba być uważnym, bo to jest kolejna próba kwestionowania istniejącego ładu prawnego. Absolutnie niezrozumiałe dla mnie jest to, że w dzisiejszych czasach możemy sobie w środku Europy pozwolić na kwestionowanie wszystkiego, na co się kiedyś umawialiśmy. Nawet jeżeli ktoś popełni błąd, to przysłowiowa kara musi być adekwatna do skali błędu. Natomiast anulowanie wszystkiego wstecz, bo przecinek był źle postawiony albo ktoś mógł się czuć niedostatecznie poinformowany, jest w mojej opinii nieuzasadnione. W takiej sytuacji stawiamy wszystko na głowie.

Biorąc pod uwagę rosnące ryzyko prawne, rosnące ryzyko polityczne, i inne rodzaje ryzyka, jak pan widzi przyszłość sektora?

Jestem urodzonym optymistą, zawsze dobrze nastawionym. Szklankę mam zawsze do połowy pełną, patrzę do przodu, a nie wstecz. Więc tak, wierzę, że szaleństwo geopolityczne się w końcu zakończy, widzę pozytyw w tym, że kiedy Ameryka się odwróciła od Europy, to Europa w końcu się obudziła i zaczyna rozmawiać i mówić jednym głosem. Widzę „dobre” jaskółki dla gospodarki i banków, takie jak odblokowanie KPO i szansę na wzrost inwestycji. Oczywiście czasy są niespokojne, ale ja wierzę, że próby wywrócenia porządku, jak choćby te w postaci SKD, spełzną na niczym. Jesteśmy wszyscy chyba głodni takiej normalności, a jeśli będziemy zdeterminowani, ta normalność może wygrać z nienormalnością.

CV

Piotr Żabski

objął fotel prezesa Alior Banku na początku listopada 2024 r. Jest doświadczonym menedżerem z blisko 30-letnim stażem w sektorze bankowym. Pełnił m.in. funkcję prezesa zarządu i wiceprezesa Santander Consumer Banku (gdzie odpowiadał m.in. za strategię i innowacje, rozwój IT, sprzedaż kredytów detalicznych i marketing), wcześniej przez 11 lat pracował w Lukas Banku na stanowiskach kierowniczych. Żabski jest absolwentem Politechniki Wrocławskiej, uzyskał tytuł mastere w Ecole Nationale Superieure des Mines de ST i ma dyplom AWF we Wrocławiu.