W założeniu rada nadzorcza miała być organem, który m.in. w imieniu rozproszonego akcjonariatu na bieżąco nadzoruje i wspiera pracę zarządu. Z czasem jednak rosnące wymogi regulacyjne uczyniły z niej rodzaj wewnętrzno-zewnętrznego audytora, który przede wszystkim ma zadbać o jakość raportowania. Wprawdzie wprost te zadania powierzone zostały komitetowi audytu, ale z uwagi na fakt, że to taki „miękki organ” (niby tym organem jest, bo ustawowo ma powierzone zadania, ale nie jest rozpoznawany jako formalny organ spółki), wszelkie jego decyzje muszą być walidowane przez radę nadzorczą in gremio.
Również działania nadzorcze koncentrują się na tym właśnie obszarze funkcjonowania rad nadzorczych; jest to o tyle zrozumiałe, że tu łatwiej stwierdzić ewentualne niedociągnięcia. O ile kilka lat temu odpowiedzialność członków rad była całkowicie iluzoryczna, o tyle dziś widać, że rynkowy nadzorca dość poważnie traktuje (rzeczywiste lub domniemane) zaniechania tego organu i nakłada całkiem pokaźne kary finansowe.
Jest to o tyle problematyczne, że w całym procesie postępowania administracyjnego nie ma możliwości merytorycznej weryfikacji słuszności postępowania organu nadzoru. Ścieżka odwoławcza jest w praktyce ślepa, gdyż ponowne rozpatrzenie sprawy następuje przez ten sam organ, w tym samym składzie, a na dalszym etapie sądy administracyjne weryfikują jedynie poprawność formalną przeprowadzonego postępowania. Kierują się (poniekąd słusznie) logiką, że skoro powstała specjalna instytucja do oceny merytorycznej (KNF), to sąd (niemający przecież stosownej wiedzy w zakresie rynku kapitałowego) nie powinien tej oceny podważać. W praktyce merytoryczne odwołanie powinno być rozpatrywane przez ciało składające się z przedstawicieli instytucji skupiających poszczególne grupy uczestników rynku, ale do wdrożenia takiego rozwiązania droga daleka.
Nic więc dziwnego, że członkowie rad nadzorczych starają się minimalizować ryzyko swojej działalności nie tylko poprzez wytężoną pracę, ale także dzięki ubezpieczeniu D&O, które w spółkach giełdowych stało się standardem. Przy czym niekoniecznie standardem jest znajomość szczegółów polisy, w tym zwłaszcza procedury jej uruchomienia, zakresu dostępnych korzyści czy wartości sumy gwarancyjnej. A przecież takie ubezpieczenie wykupuje się raczej na trudne, a nie na dobre czasy. Może się ono przydać na długo po zakończeniu kadencji, bo postępowania często prowadzone są w perspektywie „archeologicznej”. Warto mieć taką polisę w domu z jasną instrukcją obsługi, zwłaszcza jeśli wysokość sumy gwarancyjnej będzie na tyle niska, że prowokować będzie do wyścigu o objęcie ubezpieczeniem naszej szkody.
Wobec powyższych uwarunkowań rady nadzorcze koncentrują się na raportowaniu i przestrzeganiu procedur, przez co mają mniej czasu na inne, być może nawet ważniejsze obowiązki. Czy można jednocześnie być skrupulatnym recenzentem działań spółki i jednocześnie kreować wizję jej rozwoju, strategię jej funkcjonowania w dynamicznie zmieniającym się świecie, czy też być sparring partnerem dla zarządu przy podejmowaniu najważniejszych decyzji zarządczych? Najlepsi pewnie byliby w stanie to zrobić, gdyby poświęcili na to odpowiednio dużo czasu, ale czy rynek rzeczywiście tego oczekuje? Bo przecież analizując poziom wymaganych kompetencji, poziom odpowiedzialności i poziom niezbędnego zaangażowania, praca członka rady coraz mniej różni się od pracy członków zarządu, czego nie można powiedzieć o warunkach zatrudnienia i wynagrodzenia.
