Ryzyka nadużyć pracowniczych podczas i po pandemii

Do jakiego rodzaju nadużyć pracowniczych może dojść w związku z pracą zdalną?

Praca zdalna nie jest zjawiskiem nowym. Jej różne formy pojawiały się na rynku międzynarodowym już od końca lat 80. W tym kontekście nie trzeba jej demonizować. Nowa jest natomiast skala, a w zasadzie już powszechność, tego zjawiska i błyskawiczne tempo, w jakim została przeprowadzona zmiana. Oba te czynniki były naturalnie reakcją rynku na pandemię Covid-19 i próbą utrzymania za wszelką cenę ciągłości biznesowej spółek.

Teraz, kiedy wydaje się, że praca zdalna już na dobre weszła do kanonu dostępnych form świadczenia pracy, warto się zastanowić, czy ta próba nie została okupiona zbyt rozległymi kompromisami w zakresie szeroko pojętej zgodności.

Justyna Hamada, Manager, EY Polska

Foto: materiały prasowe

Z naszej dotychczasowej obserwacji rynku wynika, że nadużycia pracownicze podczas pandemii nie różnią się znacznie pod względem jakości w porównaniu z wcześniejszymi okresami. Różnią się raczej częstotliwością występowania oraz stopniem trudności, jeśli chodzi o ich monitorowanie i wykrywanie. Musimy mieć świadomość, że znaleźliśmy się w nowej rzeczywistości, w której dotychczasowe rozwiązania nie mają prawa się sprawdzać. Badanie ACCA opublikowane w połowie kwietnia br. wskazywało, że około 80 proc. podmiotów ograniczyło zakres prowadzonej działalności, 57 proc. wskazało, że pandemia negatywnie wpływa na efektywność pracowników, a ponad połowa firm nie jest w stanie sporządzać prognoz ze względu na dynamikę zmian, ich zasięg i ogólną nieprzewidywalność. W tej sytuacji trudno utrzymać status quo. W firmach rośnie ryzyko naruszeń, a symptomy ich występowania najprawdopodobniej zaczniemy dostrzegać w perspektywie od pół roku do roku od momentu przejścia na pracę zdalną.

Spodziewamy się wzrostu liczby nadużyć przede wszystkim w obszarze nadużyć pracowniczych, takich jak nierzetelne rozliczanie czasu pracy, działania fałszujące np. osobiste wyniki sprzedażowe celem pozornej realizacji KPI, a tym samym osobistych korzyści finansowych, naruszenia bezpieczeństwa danych i tajemnicy handlowej czy wszelkiego rodzaju problemy wynikające z zachwianego podziału obowiązków. Jednocześnie nie wykluczamy nadużyć związanych z działaniami opartymi na konflikcie interesów czy zmowie handlowej. Niepokojącą częścią nadużyć wynikających z pandemii mogą być te dokonywane w nieprawidłowo zdefiniowanym „słusznym celu". Mamy tu na myśli wyłudzenia ze środków „tarczowych" czy kreatywną księgowość mającą z założenia ratować biznes, jednak faktycznie godzącą w interesy i renomę firmy.

Ze względu na wspomniane wcześniej okoliczności, które systematycznie przeradzają się w „nową normalność", to dobry moment, by się zastanowić, jak zaadaptować procesy i mechanizmy kontrolne spółki oraz pracować nad mentalnością i przyzwyczajeniami pracowników, by licowały z aktualną rzeczywistością.

Jak w praktyce analizować efektywność pracy zdalnej?

Podstawową kwestią jest odpowiedź na pytanie, co w nowym kontekście społeczno-biznesowym oznacza efektywność. Zakładamy, że w spółkach produkcyjnych, gdzie obecność pracownika przy linii produkcyjnej przekłada się bezpośrednio na wolumen produkcji, definicja się nie zmienia. Inaczej sytuacja wygląda, gdy rozpatrujemy pracowników biurowych, tzw. białe kołnierzyki. W tej grupie nadal będą osoby, których skuteczność działania zależy proporcjonalnie od spędzonego przed monitorem czasu, ale będą też osoby, w stosunku do których tego typu prosta zależność nie będzie już aktualna.

Istnieją oczywiście narzędzie śledzące ruch w sieci, monitorujące godziny obecności w wewnętrznych systemach spółki czy rejestrujące czas pracy. Tego typu elektroniczne grafiki pracy jak najbardziej pozwalają na zachowanie podstawowej kontroli, umożliwiają zdalne rozliczanie godzin i planowanie czasu pracowników oraz dają wiedzę statystyczną na temat realizowanych działań.

Jednocześnie, zwłaszcza na stanowiskach kreatywnych, gdzie zadania są mniej przewidywalne, a czas im poświęcony bardziej rozproszony, tego typu strategia nie przyniesie raczej oczekiwanego rezultatu.

W zamian za to kontrola wygeneruje nieproporcjonalne i zbędne koszty oraz frustrację zarówno wśród osób kontrolowanych, jak i kontrolujących. W skrajnych przypadkach spółka może nawet zanotować reakcje niepożądane, czyli próby obejścia systemu.

Wydaje się, że w takich przypadkach większą wartość przyniesie firmie rozliczanie pracowników ze skutecznie zrealizowanych zadań

i w tym kontekście ustalenie KPI. Warunkiem powodzenia tej misji jest przejrzysta komunikacja dająca pracownikowi poczucie bezpieczeństwa, a tym samym budująca lojalność wobec spółki.

Patrząc z lotu ptaka na całokształt zagadnienia, widzimy, że warunki są zupełnie nowe, a tym samym dotychczas funkcjonujące rozwiązania nie zawsze będą się sprawdzać. Powoli przechodzimy do rozwiązań rzeczywiście opartych na wartościach i kulturze spółki, gdzie technologia pełni rolę wspierającą. Nie da się ukryć, że sytuacja, w której się wszyscy znaleźliśmy, to prawdziwy test dla liderów. To moment, w którym zostają podkreślone wypracowane dotąd zasady współpracy opartej na zaufaniu lub obnażone słabości w tym zakresie.

Nie zapominajmy też, że w znakomitej większości przypadków wchodziliśmy w pandemię z zespołem, do którego mieliśmy zaufanie.

W związku z tym spodziewajmy się, że w znakomitej większości pracownicy będą przestrzegali zasad, o ile zostaną one racjonalnie ustalone i jasno zakomunikowane. Będą korzystali też z rozwiązań działających na korzyść spółki, takich jak elektroniczna akceptacja dokumentów czy zgłaszanie nadużyć za pośrednictwem systemów whistleblowingowych, o ile zostaną im one udostępnione. Spójny przekaz powinien obejmować oczekiwania w stosunku do pracowników, ale też akceptowalne w spółce narzędzia i metody komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, klarowny zestaw „DO's" i „DONT's".

Z jakimi nadużyciami będziemy się zmagać po odmrożeniu gospodarki?

Covid-19 jako bezprecedensowe zjawisko społeczno-gospodarcze dostarczył surowca do wszystkich wierzchołków tak zwanego trójkąta nadużyć (presji, okazji i racjonalizacji). Część ekonomistów prognozuje największą od czasów II wojny światowej globalną recesję, wstrzymując się od prób prognozowania jej schyłku. Firmy, a przez to i pracownicy, zaczęły doświadczać większej presji finansowej, jednocześnie część mechanizmów kontrolnych została zawieszona na rzecz zabezpieczenia ciągłości operacyjnej. Musimy mieć świadomość, że efekty tych kompromisów dadzą o sobie znać, kiedy zaczniemy się oswajać z rzeczywistością lub na nowo ją porządkować. Wtedy właśnie zaczniemy walczyć z konsekwencjami nadużyć, do których doszło podczas lockdownu. Możemy się spodziewać nie tylko nadużyć wynikających ze zdalnego systemu pracy, ale także jego pochodnych, związanych zwłaszcza z takimi obszarami, jak ochrona tajemnicy handlowej, danych osobowych, cyberbezpieczeństwo czy weryfikacja partnerów biznesowych. Nadużycia w obszarze cyberbezpieczeństwa są naturalną konsekwencją nieprzygotowanej infrastruktury i nieprzeszkolonej załogi. Aby zminimalizować ryzyko w tym zakresie, należałoby opracować odpowiednią strategię obejmującą szybkie wdrożenie adekwatnych procedur wewnętrznych, zapoznanie z nimi pracowników, by uchronić spółkę przed tak zwanym błędem ludzkim, ale przede wszystkim zapewnić bezpieczny przesył danych, który może jednocześnie minimalizować nadużycia związane z danymi wrażliwymi czy tajemnicą handlową spółki. Ta ostatnia może być zagrożona nie tylko celowymi działaniami, ale również niefrasobliwością czy warunkami lokalowymi, w jakich pracują pracownicy, dzieląc domowe biuro z rodziną. Tylko podjęcie natychmiastowych działań mających na celu uszczelnienie systemów może zapobiec kumulacji problemów wynikających z pandemii, potęgowanych ryzykiem utraty pieniędzy na rzecz oszustów, wyciekiem poufnych danych lub zhakowaniem systemów wewnętrznych.

Wkrótce też rykoszetem wrócą do nas informacje dotyczące problemów z odzyskaniem należności od części klientów czy kontrahentów, z którymi pospiesznie nawiązaliśmy relację biznesową. Nieostrożne podejmowanie współpracy bez uprzedniej weryfikacji partnera biznesowego na odpowiednim poziomie szczegółowości może się przełożyć bezpośrednio na zaburzeniu w łańcuchu dostaw poprzez niezamierzoną współpracę z podmiotami będącymi na przykład słupami chcącymi wykorzystać okazję szybkiego i łatwego zysku. Dlatego też, po wznowieniu regularnego funkcjonowania, wszystkich nowych kontrahentów należałoby profilaktycznie prześwietlić. Brak skutecznych procedur KYC (know your customer) czy vendor DD (weryfikacji dostawców) w połączeniu

z brakiem sprawnego obiegu informacji oraz dokumentów może spowodować również potężne nadużycia w kontekście konfliktu interesów czy zmów handlowych, których konsekwencje dla reputacji i finansów spółki mogą się okazać długoterminowe i zgubne.

Podsumowując, wyzwaniem będzie wykrycie jak największej ilości nadużyć na tyle szybko, by móc skutecznie poradzić sobie z konsekwencjami. To zadanie będzie o wiele łatwiejsze dla firm ze sprawnie działającymi systemami whistleblowingowymi. W tym kontekście warto wspomnieć o zbliżającej się dacie wdrożenia dyrektywy o ochronie sygnalistów, której zapisy już w przyszłym roku zobligują duże firmy m.in. do wdrożenia poufnych kanałów zgłaszania oraz procedur prowadzenia dochodzeń wewnętrznych. Tutaj kłania się rola funkcji compliance, której proaktywne działania powinny zmierzać w kierunku przeglądu zdezaktualizowanych procedur wewnętrznych, identyfikacji powstałych w nich luk oraz odstępstw procesowych, a wreszcie prób wykrycia nadużyć, by móc skutecznie ograniczać ich negatywne konsekwencje.