Dyrektor finansowy jest prawą ręką prezesa

Kiedyś księgowi, dziś dyrektorzy finansowi biorą czynny udział w opracowaniu i realizacji strategii nawet największych firm. Jaka jest ich rola w rozpoznawaniu i zarządzaniu ryzykiem?

Rozpoznawanie i zarządzanie ryzykiem było głównym tematem II Kongresu Dyrektorów Finansowych (CFO) Spółek Giełdowych zorganizowanego przez Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych. Kongres otworzyła debata dotycząca perspektyw polskiej gospodarki. Podczas kolejnych debat eksperci szczegółowo omówili obecną rolę CFO w zarządzaniu ryzykiem.

Jak z planowaniem radzą sobie najwięksi

Tematem pierwszego panelu były wyzwania stojące przed CFO w czasach niepewności gospodarczej i zmienności rynku akcji. Prelegenci omówili, jak radzą sobie z realizacją strategii finansowej w swoich firmach i jak komunikują rynkowi sukcesy lub niepowodzenia w tym obszarze. Wskazali, że zakres niepewności i ryzyka zależy od specyfiki danej branży. – W naszym przypadku ogromne znaczenie mają koszty energii i surowców energetycznych – podkreślił Włodzimierz Kiciński, wiceprezes KGHM. Dodał, że po stronie przychodowej niepewność wynika z cen surowców, głównie miedzi oraz srebra. – Nie jesteśmy jak banki, które idą zgodnie z planem przez cały rok. U nas zmienność jest bardzo duża. Zastanawiamy się, jakiego rodzaju zakłócenia będą przenoszone z rynku pieniężnego i kapitałowego do sfery realnej.  Próbujemy odczytać trendy kształtowania się popytu i podaży na miedź. Na niektórych rynkach jesteśmy też narażeni na ryzyko polityczne i społeczne – mówił Kiciński.

Zaznaczył, że w wypadku KGHM prognozowanie wyników i radzenie sobie ze zmiennością nie jest proste. W 2012 r. spółka podniosła  prognozę zysku netto z 3,8 mld zł do 4,7 mld zł. – Dużo czasu poświęcamy na doprecyzowanie długoterminowej strategii. Jeśli chodzi o planowanie finansowe, szukamy trendów średniookresowych – dodał wiceprezes KGHM.

Jacek Murawski, wiceprezes ds. finansowych w PGNiG, zaznaczył, że w przypadku jego spółki największym wyzwaniem są nowe technologie, szczególnie te związane z wydobyciem gazu łupkowego. – To będzie miało ogromny wpływ na najbliższe 3–5 lat naszej firmy. Drugim wyzwaniem są zmieniające się regulacje (liberalizacja rynku gazu – red.), do których musimy się przygotować – mówił. – PGNiG to nie tylko spółka gazowa, ale główny obszar naszej działalności to oczywiście wydobycie gazu i handel nim. To obszar bardzo mocno regulowany. Mamy też ekspozycje na kursy walutowe, ceny na giełdach towarowych oraz ceny ustalane przez regulatora w taryfach – zaznaczył.

PGNiG duży nacisk kładzie na krótkoterminowe zagadnienia mające zwiększyć efektywność. – Ostatnie lata nauczyły nas, że tylko sprawna i efektywna organizacja jest w stanie długoterminowo osiągać przewagi konkurencyjne. Mamy strategię średnioterminową, której długość to 2–3 lata, i opierając się na niej staramy się realizować nasze inwestycje. Budowanie strategii ponad 5-letniej w naszym biznesie jest bardzo trudne ze względu na dużą liczbę niewiadomych – dodał Murawski. Menedżerowie zgodzili się, że firmy powinny co roku sprawdzać wykonanie planów i ewentualnie je weryfikować.

Szczególna rola dyrektorów finansowych

Podczas drugiego panelu eksperci skupili się na kwestiach identyfikacji i transferu ryzyka. Podkreślili, że rola CFO w tym zakresie jest bardzo duża. – Bez względu na to, jakie jest źródło i charakter ryzyka, zawsze ma ono istotny wpływ na sytuację finansową spółki – mówił Przemysław Dąbrowski, członek zarządu PZU ds. finansowych. Podkreślał, że właśnie dlatego konieczność oceny wszystkich zagrożeń i dostosowania do nich długofalowej polityki finansowej przedsiębiorstwa spada na dyrektorów finansowych. – W obecnych czasach to szczególnie duże wyzwanie, bo rozpoznawanie ryzyka przebiega w warunkach dużej niepewności nie tylko w bezpośrednim otoczeniu organizacji, ale i w światowym systemie finansowym. To wszystko powoduje, że bazowanie na danych historycznych staje się coraz mniej przydatne, a planowanie ryzyka zmienia swój charakter. To zadanie dla liderów, którzy potrafią się w tych warunkach odnaleźć i mają jasną wizję rozwoju. Takimi liderami muszą być dziś także CFO – stwierdził Dąbrowski. Przytoczył wypowiedź jednego z amerykańskich inwestorów, który stwierdził, że biznes to nie kwestia osiągania zysków, ale zarządzania ryzykiem.

– W naszej firmie za radzenie sobie z ryzykiem odpowiedzialny jest komitet składający się z dwóch członków zarządu i innych osób odpowiedzialnych za zarządzanie ryzykiem. Tutaj oceniany jest stopień ryzyka i sposób nim zarządzania – powiedział Krzysztof Zawadzki, wiceprezes Tauronu ds. finansowych. – W dojrzałych organizacjach tego typu kolegialne podejście do ryzyka zaczyna przeważać – zauważył Marek Porczyński, członek zarządu Marsh Polska, oferującego usługi i rozwiązania w zakresie zarządzania ryzykiem.

Połowa z obecnych na kongresie przedstawicieli spółek przyznała w głosowaniu, że ich akcjonariusze domagają się, aby wprowadzili w firmach mechanizmy zarządzania ryzykiem. – Nie jestem zaskoczony tymi wynikami. Inwestorzy chcą, aby narzędzia radzenia sobie z ryzykiem były integrowane w jeden system – stwierdził William Mills, wiceprezes agencji ratingowej Standard & Poor's. – W S&P uważamy, że świadomość ryzyka CFO polskich spółek giełdowych jest na poziomie co najmniej takim jak światowy – dodał Mills.

Balans między kosztami a ryzykiem

Tematem trzeciej debaty była minimalizacja kosztów i ryzyka w spółkach giełdowych. Prelegenci podkreślili, że najgorsza sytuacja to taka, kiedy zarząd firmy nie zdaje sobie sprawy z istnienia pewnego ryzyka. Stanowi to zagrożenie, ale też firma nie jest w stanie korzystać z szans, jakie dają sytuacje ryzykowne. – Jeśli spółkę interesuje większy zysk, musi podjąć większe ryzyko wchodząc na nowy rynek czy segment działalności – zaznaczyli.

Krzysztof Szułdrzyński z PwC zauważył, że poprzez redukuję kosztów może zwiększyć się ryzyko w danym obszarze działalności firmy. – Dlatego koszty trzeba obniżać rozsądnie. Jeśli firma za bardzo zaoszczędzi i nie zajmie się ryzykiem, to w dłuższym okresie może ją to mocno uderzyć po kieszeni – stwierdził. –Koszty i ryzyko należy minimalizować jednocześnie, ale trzeba zadbać o odpowiedni balans – dodał Mirosław Szczepański, członek zarządu GPW.

– Spółka giełdowa narażona jest na większe ryzyko niż niepubliczna, a konsekwencje ich materializacji są znacznie poważniejsze. Giełdowe firmy mają ryzyka więcej i wynika to z licznej grupy interesariuszy. Z jednej strony muszą wypełniać wymogi informacyjne, a z drugiej narażone są na niebezpieczeństwo ułatwienia życia konkurencji – zaznaczył Mirosław Kachniewski, prezes SEG.

– Obecnie CFO staje się prawą ręką prezesa zarządu. Stara się opisać liczbami strategię firmy, a potem jest strażnikiem jej realizacji – stwierdził Bartosz Drabikowski, wiceprezes PKO BP ds. finansowych. – Przez ostatnie 20 lat CFO przestali być tylko księgowymi i stali się bardzo mocno zaangażowani w działalność operacyjną. To nie tylko „strażnicy liczb", ale  powinni być też partnerami biznesowymi wspierającymi tworzenie i realizację strategii – podsumował Jacek Murawski.

[email protected]