Prezes PKO BP: Nie możemy oddać pola konkurencji, także niebankowej

Chcę, żebyśmy w ramach nowej bankowości przestali myśleć w starym schemacie, że „bank sprzedaje kredyty, po które ktoś musi przyjść”. W nowej bankowości kluczowy jest sam proces zakupów i doświadczenie klienta, a finansowanie będzie w tle – mówi Szymon Midera, prezes PKO BP.

Częściej pan sprząta po poprzednikach czy zarządza?

Przede wszystkim dbam, aby najwięcej było trzeciego elementu, czyli pracy nad nową strategią rozwoju. Rozwoju, gdyż przede wszystkim chcemy zwiększyć wartość i banku, i całej naszej grupy kapitałowej. Dlatego bardzo szybko rozpoczęliśmy intensywne prace, w które zaangażowany jest cały zarząd.

Jakie są zarysy tej nowej strategii?

Będzie to strategia otwarcia: na klienta, na zmiany – w tym zmiany w modelu biznesowym – oraz na nasze silniejsze zaangażowanie na rzecz polskiej gospodarki. Odpowiadając więc na pytanie, moim głównym zadaniem jest zajęcie się wzrostem i rozwojem grupy kapitałowej PKO Banku Polskiego. Ale faktycznie codziennej pracy menedżerskiej jest dużo.

Siła grupy PKO Banku Polskiego jest zbudowana na fundamencie m.in. profesjonalnego zespołu 25 tys. pracowników oraz olbrzymiej sieci ok. 1000 oddziałów. Jest więc czym zarządzać. Ale przede wszystkim chcemy bazować na kontakcie z 12 mln klientów, wśród których jest 8 mln takich, którzy bankują z nami na co dzień.

A jeśli dodać siłę naszej marki oraz nasze kapitały, to posiadamy dostęp do wszystkiego, co charakteryzuje prawdziwego lidera rynku. Zdecydowanie dostrzegamy przestrzeń do wzmocnienia. Myślimy o rozwoju i wzroście wartości w kategoriach biznesowych. Więc jeśli miałbym coś wskazać, to naszej organizacji brakuje nie sprzątania, ale większej synergii między przewagami konkurencyjnymi, które wymieniłem, lepszego ich dostrojenia.

Czyli rozliczenia z przeszłością nie będzie?

Przygotowujemy tzw. raport otwarcia. Intensywnie działamy, pracując z szeregiem firm wyspecjalizowanych w audytach i kancelariami prawnymi.

Jakieś wnioski już się rysują z tych przygotowań? Prokuratura będzie miała zajęcie?

Jest za wcześnie na wnioski, ale jeśli audytorzy i prawnicy udokumentują zdarzenia, którymi powinny się zająć właściwe instytucje, to będziemy podejmować decyzje.

W raporcie wskazane zostaną nieprawidłowości, naganne procedery czy też będą konkretne nazwiska „winnych”?

Jesteśmy przed etapem zamknięcia audytów, pracujemy nad tym, by stało się to jak najszybciej. Jesteśmy nie tylko bankiem o znaczeniu systemowym, ale spółką publiczną o dużym wpływie na indeksy giełdowe oraz jedną z kluczowych spółek dla polskiej gospodarki. Będziemy więc działać na podstawie procedur i faktów. Audyty trwają i chcemy je niezwłocznie doprowadzić do końca.

Zakończenie prac nad pierwszym audytem to kwestia tygodni czy miesięcy?

W interesie banku i naszych interesariuszy jest, abyśmy jak najszybciej zajęli się w 100 proc. przyszłością. Dodam, że ponieważ badane są wszystkie krytyczne obszary działalności banku, to trwa to kilkanaście tygodni, gdyż jesteśmy olbrzymią organizacją, samych spółek zależnych mamy w grupie kilkadziesiąt.

Te raporty to również swojego rodzaju due diligence i chcemy, aby wnioski z nich płynące służyły lepszej jakości zarządzania w przyszłości.

Czy raporty zostaną upublicznione?

Analizujemy to, gdyż przepisy prawa, a także status spółki publicznej, mocno wpływają na możliwe scenariusze działań w tym zakresie.

Jaka pana zdaniem jest dziś kondycja PKO BP? 

Bank jest bardzo dużą organizacją i sytuacja różni się w zależności od obszaru. Patrząc przez pryzmat naszych udziałów rynkowych, można mówić o historycznie słabszych i lepszych momentach – ale z perspektywy ostatnich dziesięciu lat widać, że bank stał w miejscu, gdyż nie zwiększył swojego udziału rynkowego w żadnej linii biznesowej.

PKO BP jest przecież liderem rynku. Można być jeszcze większym?

Niekwestionowany lider nie tyle broni swojej pozycji, co dominuje na rynku.

Ostatnie lata to była raczej obrona pozycji niż poszerzanie pola walki

To zbyt daleko idące uproszczenie, niesprawiedliwe dla wielu menedżerów, którzy pracują w banku. Przykładowo w kredytach gotówkowych ubiegły rok był bardzo dobry. PKO Bank Polski jest tu niekwestionowanym liderem, zwiększył udziały rynkowe o 1,6 proc., do ok. 22 proc. Ale gdy zmienimy optykę np. na okrągłe dziesięć lat wstecz, niestety jesteśmy w tym samym miejscu.

Gdybyśmy mieli działać jak dotąd, chociażby w obszarze kredytowym, to niewykluczone, że w perspektywie najbliższych dziesięciu lat stracilibyśmy pozycję lidera rynku.

Jako menedżer wróciłem do bankowości po latach z jednego z najbardziej konkurencyjnych sektorów gospodarki, czyli e-commerce. Widzę, że bank wielokrotnie działał zbyt wolno i nieadekwatnie wobec dynamiki wydarzeń w sektorze, działań konkurencji oraz trendów społecznych i gospodarczych. Zwłaszcza nie byliśmy w pełni skoncentrowani na potrzebach klientów, zbyt często żyjąc swoimi wewnętrznymi planami i własnymi pomysłami.

Postawię bardzo mocną diagnozę: gdybyśmy mieli działać jak dotąd, chociażby w obszarze kredytowym, to niewykluczone, że w perspektywie najbliższych dziesięciu lat stracilibyśmy pozycję lidera rynku. Komunikuję to wprost moim menedżerom, oczekując i osobiście angażując się w zmiany: postaw, planów, narzędzi, a zwłaszcza rozliczania za efekty.

Nie możemy rosnąć wolniej niż konkurencja. Bo nasi bezpośredni rywale, tacy jak Santander, mBank, ING czy Pekao, wcale nie śpią. Czy możemy być zadowoleni z tego, że ktoś zabiera nam powoli, małymi kroczkami, udziały rynkowe? Musimy bezwzględnie odwrócić ten trend w ciągu najbliższych trzech–czterech lat.

Jaki ma pan na to pomysł?

To nie jest kwestia pomysłów – tych w każdej organizacji zazwyczaj jest aż nadto. Chodzi o systemową transformację banku i grupy. To dlatego tak intensywnie pracujemy nad nową strategią rozwoju – to będzie fundament, to od niej rozpoczniemy prawdziwe zmiany. Na pewno zaczniemy od postaw menedżerskich i pracowniczych oraz zmiany procesów na absolutnie klientocentryczne.

Lider powinien posiadać w teorii przynajmniej 20–25 proc. udziałów [w rynku – red.]. Czeka nas wiele lat pracy, aby zająć należne miejsce. W części detalicznej jest nieco lepiej, ale w części korporacyjnej w wielu miejscach nie ma nas nawet na tzw. pudle. Ponad 70 proc. przychodów PKO Banku Polskiego pochodzi z detalu, podczas gdy u naszej konkurencji struktura przychodów jest znacznie bardziej zrównoważona – mniej więcej 60 do 40.

Wracając do najważniejszego, czyli do strategii: będziemy koncentrować się na kluczowym czynniku sukcesu, czyli jej wdrażaniu. Zaznaczam, że nie czekamy przy tym na nią z założonymi rękami i na bieżąco, od kilkunastu tygodni przygotowujemy i wdrażamy inicjatywy ad hoc – m.in. urynkawiamy marketing, stawiamy piony wzrostu, rozwoju oraz inwestycji, udrażniamy procesy. Ruszyliśmy z bezpośrednią komunikacją z naszymi ludźmi w terenie oraz zamykamy projekty, które powinny być już dawno zakończone.

Wzrost organiczny czy przez przejęcia?

Zdefiniuje to nowa strategia, którą przedstawimy jesienią tego roku.

PKO BP kupi wreszcie Bank Pocztowy?

Przejęcia nie są w tej chwili naszym priorytetem, ale jeśli będą dobre propozycje, to na pewno rozważymy taki scenariusz. Są one analizowane w banku w trybie ciągłym. Mamy zespół, który zapewnia nam i potencjalnym partnerom komfort w tym zakresie.

Nie ma czego kupić na polskim rynku czy na razie na zakupy się nie wybieracie?

Wręcz przeciwnie, nasi menedżerowie i zespół M&A są aktywni. Na polskim rynku sporo się dzieje – mniej w tradycyjnych finansach, więcej w firmach postawionych na nowych modelach biznesowych. Z uwagi na naszą pozycję lidera otrzymujemy i analizujemy wszystkie potencjalnie ciekawe dla nas transakcje. Z góry nic nie odrzucamy, ale nie będziemy przejmować czy inwestować na siłę.

Tymczasem Grupa PZU zaczyna się zastanawiać, czy w ich portfelu potrzebne są dwa banki, czyli Pekao i Alior. Gdyby np. Alior został wystawiony na sprzedaż, to PKO BP byłby zainteresowany?

Przeanalizujemy każdą transakcję choćby po to, aby trzymać rękę na pulsie, ale analiza naszych wyników w tradycyjnej bankowości pokazuje, że przede wszystkim mamy dużą przestrzeń do wzrostu organicznego. PKO Bank Polski ma olbrzymi potencjał. Doświadczenie zawodowe podpowiada mi: w zakresie tak dużych projektów warto najpierw postawić na nasz zespół.

Wróćmy do strategii wzrostu organicznego.

Stawiamy na dwa filary. Z jednej strony to nowa bankowość – bo moim zdaniem na rynku potrzebne jest nowe otwarcie, czyli transformacja modeli biznesowych, oraz urynkowienie. Nie funkcjonujemy sami dla siebie, a dla klienta, a ten przez ostatnią dekadę radykalnie zmienił swoje oczekiwania i zachowania konsumenckie. Przede wszystkim dotyczy to młodszych klientów.

Co oznacza w praktyce nowa bankowość?

Powinniśmy dokładnie wiedzieć, gdzie dzisiaj są klienci, jak spędzają czas i funkcjonują na co dzień, czego potrzebują, komu ufają i jak wygląda ich customer journey – dziś i za pięć lat, a nie jak wyglądała pięć lat temu. Powinniśmy zadać sobie pytanie, jak globalne trendy i pandemia zmieniły zachowania społeczne.

Przykładowo na pewno będziemy chcieli zaoferować tzw. superaplikację. Mamy 8 mln aktywnych aplikacji IKO, to naprawdę ogromny potencjał. Jesteśmy największym pod tym względem cyfrowym bankiem w Polsce.

Co poza aplikacją?

Stworzenie ekosystemów, opartych na modelu cyfrowych platform. Tu mamy dobre wdrożenie, nasza firma leasingowa uruchomiła platformę Automarket, która m.in. służy do sprzedaży samochodów poleasingowych. Ten projekt rozwija się obiecująco. Chcemy i musimy dokończyć integrację tej platformy z ofertą kredytową PKO Banku Polskiego. To przykład tego, że bank może być bardzo blisko potrzeb klienta. Aby ten nie musiał starać się o zakup samochodu w jednym miejscu, a o sfinansowanie jego zakupu w innej firmie.

Docelowo w długim terminie chcemy być tam, gdzie klient realizuje swoje potrzeby. Mamy apetyt na identyczne modele w obszarze nieruchomości oraz wielu codziennych zakupów.

To mocniejsze rozpychanie się na szeroko rozumianym rynku e-commerce będzie odbywać się poprzez budowę własnych platform czy wchodzenie w partnerstwa?

Można tu wykorzystać różne modele. W ramach strategii z pewnością odpowiemy sobie na pytania, która z metod jest najbardziej adekwatna w konkretnym ekosystemie. Mówiłem o przykładzie Automarketu, który chcielibyśmy wyskalować, ale podam drugi przykład: cyfrowej hipoteki. Na początku przyszłego roku będziemy gotowi z pełną ofertą i klienci PKO Banku Polskiego będą mogli wziąć kredyt hipoteczny online.

Proces jest tak zaplanowany, że klient realizował go od początku do końca w formule cyfrowej. Ale również aby na dowolnym etapie – gdy poczuje dyskomfort – mógł go zakończyć w naszym oddziale. Będziemy się zastanawiać, czy i jak ten proces można zintegrować z platformą nieruchomościową. Po to, by być jak najbliżej miejsca, w którym klient dokonuje jednej z najważniejszych życiowych decyzji, czyli zakupu mieszkania lub domu.

Powtórzę raz jeszcze: musimy być blisko naszych klientów, ich potrzeb i aspiracji.

I np. handlować nieruchomościami?

Nie, niech nieruchomościami handlują ci, którzy się na tym znają. Naszym celem jest to, żebyśmy w ramach nowej bankowości przestali myśleć w starym schemacie, że „bank sprzedaje kredyty, po które ktoś musi przyjść”. W nowej bankowości kluczowy jest sam proces zakupów i doświadczenie naszego klienta z tym związane, a finansowanie będzie w tle.

To pokoleniowa zmiana, odchodzimy od sprzedaży produktu bankowego, przechodzimy do myślenia o potrzebach klienta. To duża zmiana, ale musimy wyjść ze skorupy, do której się przyzwyczailiśmy i w której było nam dobrze, bo rosły „słupki”.

Mamy być tam, gdzie klient nas potrzebuje, i być jego preferowanym partnerem, naturalnym i pierwszym wyborem. To moje marzenie, patrząc realnie to perspektywa trzech–pięciu lat ciężkiej, mądrej i systematycznej pracy menedżerskiej.

Jakiś innych przykład niż hipoteki i e-commerce? 

Podam przykład w segmencie korporacyjnym. Bardzo dużo mówi się o potrzebie transformacji energetycznej, o tym, że mamy jedne z najwyższych kosztów energii w tej części Europy. Co możemy zrobić jako bank? Możemy się postawić pasywnie w roli dawcy kredytu na działania transformacyjne dla firm, np. na wybudowanie farm fotowoltaicznych, albo aktywnie tym tematem zarządzić. Co to znaczy? Mam na myśli stworzenie centrum kompetencji, platformy do transformacji energetycznej. Po to, żeby móc pójść do klienta, który mierzy się z ogromnym zużyciem energii, i powiedzieć: napiszemy dla ciebie biznesplan. Wspólnie ze wskazaniem firm wykonawczych i oczywiście z ekosystemem usług finansowych, gdyż nie zawsze musi być kredyt.

Zazdroszczę menedżerom InPostu czy Rossmanna, że wielu ich klientów lubi te marki

Chcę, abyśmy odeszli od myślenia w kategorii okienka bankowego, aplikacji czy strony internetowej. Jeśli chcemy jako PKO Bank Polski rosnąć i wygrywać z konkurencją, to nie mamy wyjścia i musimy zostać naturalnym i lubianym partnerem. Niektórzy się dziwią, że nie mam oporów wskazywać: zazdroszczę menedżerom, że ich klienci lubią paczkomaty ich firm, lubią zakupy kosmetyków w ulubionej sieci drogeryjnej, lubią wpaść w drodze do pracy po kawę czy hot doga do sieci sklepów czy stacji benzynowych. Tak, zazdroszczę menedżerom InPostu czy Rossmanna, że wielu ich klientów lubi te marki.

W myśleniu o nowej bankowości zawarte są również dywagacje, o ile zmniejszyć liczbę oddziałów PKO BP?

Moim zadaniem nie jest ręczne decydowanie: zmniejszyć, a nie zwiększyć sieć. Niezależnie od tego, że uważam oddziały za nasz atut, moi zadaniem jest koncentracja na tym, co uważają o tym nasi klienci. To oni będą codziennie głosować nogami.

Obrazując nasze dzisiejsze myślenie o sieci, podam przykład hipoteki cyfrowej. Na starcie założeniem było, że to projekt tylko online. A jednak został zmodyfikowany do projektu omnikanałowego – właśnie po to, aby zapewnić klientom pełną wygodę i swobodę podejmowania decyzji.

Zmiany obejmą również wizerunek PKO BP? 

Jeśli chodzi o strukturę demograficzną klientów PKO BP, nie odbiegamy znacznie od rynku. Mitem jest, że większość naszych klientów to osoby starsze, które bardzo szanujemy. W grupie do 25. roku życia mamy taką samą strukturę jak konkurencja, w grupie 25–50 lat lekko, dosłownie na poziomie punktu procentowego, mamy niedoważony ten segment, natomiast powyżej 50 lat lekko doważony. Części klientów młodych, wielkomiejskich, czasami kojarzymy się z bankiem dla osób starszych. Ale wiele razy widzimy, że ci spośród nich, którzy zaczynają korzystać z naszej aplikacji IKO, mówią: „wow”.

PKO Bank Polski w niczym nie odbiega od najbardziej zaawansowanych technologicznie podmiotów, a na wielu polach jest w czołówce rynkowej. Tak jest choćby w wykorzystaniu sztucznej inteligencji.

Symbolem wizerunku banku może być siedziba obecnej centrali. Budynek ma już niespełna 30 lat. W Warszawie coraz częściej takie biurowce się burzy, aby postawić nowy. Sprzedacie budynek przy ul. Puławskiej?

Nie ma jeszcze decyzji w tym zakresie. Rozważamy różne scenariusze.

Ale przenosicie się do nowego budynku?

Projekt przeprowadzki odziedziczyliśmy po poprzednikach. Trwają obecnie uzgodnienia i negocjacje, aby zakończyć wyzwania z nią związane.

Wróćmy do problemów sektora. Coraz głośniej mówi się o uatrakcyjnieniu ugód frankowych przez banki. Trwają rozmowy? 

Zawsze byliśmy liderem, jeżeli chodzi o proponowanie ugód dla klientów frankowych, i to się nie zmienia. Jako prezes PKO Banku Polskiego uczestniczę w tych rozmowach, ale dopóki one się nie zakończą konkretnym planem, nie chciałbym wychodzić przed szereg.

Czy PKO BP przystąpi do programu mieszkaniowego „Na start”, jeśli on kiedykolwiek ruszy?

Oczywiście.

A jest pana zdaniem potrzebny?

Potrzebny jest program, który zwiększy bądź przyspieszy budowę mieszkań, skoro mamy lukę około 2 mln mieszkań w Polsce.

Lepszy byłby program subwencjonowanych kredytów czy instytucjonalny program budowy mieszkań np. na wynajem?

Potrzebne jest i jedno, i drugie. Bo zmieniają się również potrzeby, zwłaszcza młodego klienta. Wiemy jedno, i to się z pewnością długo nie zmieni: w Polsce nadal potrzeba własności jest dominująca. Ale oczywiście wielu młodych ludzi chciałoby elastycznie patrzeć na swoją karierę zawodową, więc rynek mieszkań na wynajem też będzie się rozwijał.

Wakacje kredytowe: powinny być czy nie?

To zależy od sytuacji finansowej klienta. Ciekawe było to, że pierwsze dni możliwości składania wniosków o wakacje kredytowe pokazały zdecydowanie mniejsze zainteresowanie obecną edycją programu.

Podatek bankowy: do zmiany? 

W tym temacie jesteśmy jako sektor ze stroną rządową w dobrym dialogu, który na szczęście się rozpoczął. A ponieważ jestem przyzwyczajony do tego, żeby pracować, a nie piętnować, to skoro mamy nowe otwarcie, inne rozumienie wyzwania, jakim jest podatek bankowym i sposób jego kalkulacji, to liczę, że ta kwestia zostanie uregulowana właśnie w tym dialogu.

Efektem nowych uregulowań powinno być zmniejszenie podatku bankowego?

Przede wszystkim powinniśmy poszukać optymalnej metodologii liczenia tego podatku. Jedno jest pewne dla wszystkich: polska gospodarka bardzo potrzebuje dziś finansowania przez banki. Jesteśmy na ostatnich pozycjach, jeśli chodzi o udział kredytów w relacji do PKB wśród krajów UE. A mamy gigantyczne potrzeby związane z transformacją energetyczną czy finansowaniem przemysłu, zbrojeń itp. Bardzo bym chciał, żeby cały sektor, w tym PKO Bank Polski, wziął w tym udział.

Na stole jest jeszcze jeden duży projekt infrastrukturalny, czyli projekt jądrowy. Tutaj również deklarujecie gotowość uczestniczenia?

W ramach tej strategii, o której mówię, przygotujemy rozwiązania związane z transformacją energetyczną. Patrząc z perspektywy strategicznych interesów Polski, nie wyobrażamy sobie inaczej naszej roli. Z jednej strony wracam do pierwszego filaru naszego rozwoju, czyli bankowości bliskiej klientowi – a wiemy, jak bardzo w ostatnich latach wzrosła wśród Polaków potrzeba poczucia bezpieczeństwa – i chcemy budować nasze postrzeganie jako banku, który dba o polskie interesy. W drugim filarze, który definiuję jako strategiczną współpracę z państwem, chcemy jako największy bank, w którym faktyczny pakiet kontrolny na mocy zapisów statutu posiada Skarb Państwa, uczestniczyć w szeroko rozumianej transformacji gospodarczej.

Jak pan ocenia podejście nowego rządu do sektora bankowego? Sprzyjające i wspierające?

Cieszy, że tak szybko rozpoczął się merytoryczny dialog, którego niestety nie było w ostatnich latach. I to jest duża zmiana. Jesteśmy w procesie uzgodnień rozwiązań systemowych.

Często dzwonią do pana politycy?

Nie widzę jakiegokolwiek pikantnego elementu w tym, że jesteśmy w kontakcie z Ministerstwem Aktywów Państwowych, którym kierują politycy. To jest przecież nasz największy akcjonariusz.

Jesteśmy spółką publiczną oraz regulowaną i nadzorowaną w sposób szczególny ze względu na nasze znaczenie systemowe. Wszystkie materialne zdarzenia są odzwierciedlane w naszych sprawozdaniach.

Gdy myśli pan o bankowości, to co pan widzi za pięć–dziesięć lat? Jak bankowość może wyglądać?

W tej mojej wizji strategicznej cały nasz ekosystem usług i produktów, już nie tylko finansowych, jest całkowicie zintegrowany z miejscem realizacji swoich potrzeb przez naszych klientów. Jako bank jesteśmy integratorem dokładnie w tych w miejscach, gdzie klient realizuje swoje potrzeby.

Depozyty i kredyt nie są potrzebą samą w sobie, one będą służyć zaspokajaniu innych potrzeb klientów. Ta zmiana już się zresztą materializuje, tyle że głównie poza sektorem bankowym. Żeby nie uciekać się do jakichś abstrakcyjnych zagranicznych biznesów, można podać dwa polskie przykłady – Allegro i InPost. Warto uważnie obserwować ich podejście do obszaru usług finansowych.

To jest dla was konkurencja?

Oczywiście, dla całego sektora finansowego oraz wielu innych. Mówimy o rosnącej grupie podmiotów, które mają po kilkanaście milionów klientów i znaczący udział w rynku. I bardzo wysoki NPS [ang. Net Promoter Score, czyli wskaźnik rekomendacji netto – red.] oraz bardzo wysoki user experience. A ponieważ będą swoje ekosystemy rozwijać w kierunku pełnej integracji procesu zakupowego z procesem finansowania, to jest to konkurencja dla wszystkich banków. Nie pozostaje nam nic innego, niż zaprosić je do współpracy. Więc zapraszam.

O rozmówcy

Szymon Krzysztof Midera

Funkcję prezesa zarządu PKO BP objął w marcu 2024 r., a 14 czerwca br. Komisja Nadzoru Finansowego wyraziła na to zgodę. Midera swoją karierę rozpoczynał między innymi w mBanku, przez osiem lat, do czerwca 2016 r. był wiceprezesem i prezesem Banku Pocztowego. Od 2016 r. prowadził firmę Shumee (platforma commerce), której był założycielem i współwłaścicielem. Jest absolwentem Międzynarodowych Stosunków Gospodarczych i Politycznych Uniwersytetu Łódzkiego i Advanced Management Programme w INSEAD w Fontainebleau. Ukończył również Executive MBA Program na UŁ.