Prezes Alior Banku: Nadążamy za zmieniającymi się potrzebami klientów

W nowej strategii intensywnie szukaliśmy dźwigni wzrostu w obecnym otoczeniu. I znaleźliśmy je – mówi Grzegorz Olszewski, prezes Alior Banku. Bank zakłada osiągnięcie w ciągu najbliższych dwóch lat wysokiej nadwyżki kapitałowej.

Zarząd przyjął nową strategię z nowym hasłem „Bank na co dzień, bank na przyszłość”. Czy to znaczy, że zniknie „Pan w meloniku”?

Nie, skądże. W 15-letniej historii Alior Banku zbudowaliśmy najbardziej rozpoznawalny symbol polskiej bankowości. „Pan w meloniku” to nasz znak rozpoznawczy i kapitał promocyjny, więc z niego nie rezygnujemy.

Mamy świadomość, że świat dynamicznie się zmienia. W naszej strategii „Bank na co dzień, bank na przyszłość” zakładamy dostarczanie usług tu i teraz, jak również podążanie, a nawet wyprzedzanie zmieniających się potrzeb klientów.

To, co oferujecie klientom na przyszłość?

Z perspektywy klienta „Bank na co dzień, bank na przyszłość” to przede wszystkim „wyższa kultura mobilności”. Czyli inkluzywna aplikacja mobilna skierowana do wszystkich, ale – na podstawie analizy danych – spersonalizowana do wymagań indywidualnego użytkownika.

Nasza najnowsza usługa – Alior Pay – zostanie rozbudowana do całego eksosystemu innowacyjnych produktów i usług, będzie przewodnikiem klienta podczas zakupów i zarządzania budżetem domowym. W pierwszej, mocno ograniczonej liczbowo, grupie klientów tę usługę BNPL wdrożyliśmy w II połowie grudnia 2022 r. Dzięki temu mogą korzystać z odroczonych płatności. Standardem jest odraczanie płatności przy zakupach w internecie. My – dzięki Alior Pay – proponujemy takie rozwiązanie również w czasie zakupów w sklepach stacjonarnych i płatności za rachunki cykliczne. Do tego dojdzie najem konsumencki. Mamy już pierwsze rozwiązanie w tym zakresie. Wspólnie z firmą Komputronik oferujemy klientom najem dowolnego sprzętu elektronicznego.

Wszystkie banki rozwijają usługi cyfrowe, mobilne bankowanie. Co może być waszym wyróżnikiem?

Po pierwsze, personalizacja aplikacji. Młodzi klienci mają zupełnie inne potrzeby niż np. przedstawiciele tzw. pokolenia silver. Po drugie, wejście w mikrofinansowanie zakupowe klientów, co dzisiaj oferują głównie fintechy.

Jak chcecie tu podjąć rękawicę konkurencji, skoro w systemie z odroczonej płatności udziału banków nawet nie widać?

Rynek BNPL rośnie na całym świecie, a w Polsce jest jedynym, który istotnie wzrósł w 2022 r., porównując np. ze spadkiem sprzedaży kredytów hipotecznych i stagnacją w kredytach gotówkowych, wydaje się bardzo obiecujący. Szacuje się, że potencjał tego rynku to 13 mld zł rocznie, więc warto sięgnąć po jego część. Dlatego w Alior Banku udostępniliśmy usługę Alior Pay. Zainteresowanie nią jest duże. W ciągu kilku pierwszych tygodni wartość uruchomionych limitów przekroczyła 1 mln zł. Biorąc pod uwagę mocno ograniczoną liczbę osób, które mogą korzystać z Alior Pay, przerwę świąteczno-noworoczną – ten wynik bardzo mnie satysfakcjonuje.

W naszym rozwiązaniu wybraliśmy unikalny model. Oferujemy odroczenia płatności niezależnie od tego, czy mamy odpowiednią umowę z danym sklepem czy nie. Proponujemy taką możliwość wszystkim w naszej aplikacji, w czasie realnym. W chwili gdy klient dokonuje płatności, otrzymuje od razu informację, że może odroczyć tę płatność.

Jakie nowinki dla klienta biznesowego?

Wsparcie przedsiębiorczości jest jednym z trzech głównych filarów naszej strategii. Oferta dla MŚP to wygodna bankowość elektroniczna, zdalna obsługa i proces kredytowania wyróżniający się szybkością i zrozumieniem specyfiki działalności klienta biznesowego. Wdrażamy nowe procesy kredytowe, zautomatyzowane, które szybko dostarczą finansowanie, a w zależności od potrzeb, także w zakresie transformacji energetycznej. W segmencie mikro, małych i średnich przedsiębiorstw mamy ok. 250 tys. klientów, to naszym zadaniem stanowi bardzo duży potencjał rozwoju.

Chciałbym podkreślić, że w nowej strategii myślimy o dostarczeniu klientom biznesowym oraz indywidualnym najwyższej jakości produktów i usług, definiując jednocześnie dwa istotne wyzwania społeczne, w tym profilaktykę zdrowotną oraz zmianę na rynku pracy ze względu na nowe technologię. W Polsce do 2030 r. aż 7 mln osób będzie musiało zmienić zawód ze względu na postępujące procesy automatyzacji. My wychodzimy naprzeciw tym wyzwaniom już teraz, wdrażając program reskillingu dla naszych pracowników. Spowoduje on, że kolejni pracownicy banku zasilą obszary technologiczne, co jest ważne w kontekście zmieniających się potrzeb klientów. Warto podkreślić, że w Alior Banku mamy jeden z największych własnych zespołów technologicznych w polskim sektorze bankowym.

Jeśli chodzi o oddziały stacjonarne, będziecie zwiększać ich liczbę?

W perspektywie dwóch lat ich liczba może się nieznacznie zmienić. Ale nie przewidujemy rewolucji w liczbie, raczej w ich roli.

W strategii obiecujecie też wypłatę dywidendy. Za który rok?

W strategii podkreślamy, że chcemy uzyskać zdolność do wypłaty dywidendy w ciągu dwóch lat. Oznacza to, że przez najbliższe dwa lata będziemy akumulować zyski, by poprawić pozycję kapitałową, spełnić wszystkie wymogi regulacyjne, w szczególności MREL, jak również najwyższe standardy korporacyjne oraz uzyskać odpowiednią ocenę KNF. Chcemy zrealizować główne założenia, które dadzą nam zdolność do wypłaty dywidendy. Oczywiście ostateczną decyzję zostawiamy akcjonariuszom.

Czyli dywidendy za 2022 r. też nie będzie?

Zarząd nie będzie rekomendował wypłaty dywidendy za 2022 r.

Analitycy szacują, że Alior Bank spełnia rekomendację KNF do wypłaty 50 proc. zysku za 2022 r.

W zakresie poziomu kapitałów spełniamy kryteria nawet do wypłaty 75 proc. Jednak biorąc pod uwagę wyzwania kapitałowe, stojące przed całym sektorem, oraz oczekiwaną rentowność kapitału, uważamy, że nadal potrzebna jest akumulacja zysków.

Realizacja celów założonych w strategii pozwoli na odejście od tej polityki kumulacji kapitału?

Zakładamy uzyskanie silnej pozycji kapitałowej, chcemy wygenerować przez najbliższe dwa lata wysoką nadwyżkę kapitałową. To jest bardzo istotne, ponieważ – jak każdy bank – musimy mieć zdolność do absorpcji negatywnych zdarzeń rynkowych. Ostatnie lata pokazały, że ta zdolność jest kluczowa. Jeśli zaś chodzi o spełnienie wymogów MREL, to – biorąc pod uwagę naszą obecną projekcję finansową i nasze plany w zakresie emisji obligacji – jesteśmy spokojni. Choć oczywiście nie jesteśmy w stanie wszystkiego przewidzieć.

Planujecie emisję obligacji?

W zeszłym roku, ze względu na wybuch wojny w Ukrainie i niestabilność sytuacji makroekonomicznej, musieliśmy przełożyć naszą emisję obligacji podporządkowanych. Ze względu na obserwowaną poprawę sytuacji na rynkach przygotowujemy się do nowego programu emisji.

Wśród wskaźników przedstawionych w strategii nie ma takiego odnoszącego się do wzrostu liczby klientów. Dlaczego?

Stawiamy przede wszystkim na jakość relacji z klientami. W obszarze klienta indywidualnego mamy bazę 4 mln klientów, więc zbudowaliśmy bardzo mocny fundament do wzmocnienia relacji. Oczywiście jesteśmy otwarci na akwizycję nowymi, unikalnymi produktami. W strategii zakładamy osiągnięcie 1,5 mln klientów w aplikacji mobilnej. Jednak nasz podstawowy cel to silne relacje z klientami.

Ale z danych za III kw. wynika, że liczba klientów Aliora nieco spadła w ciągu roku, podczas gdy w innych bankach rosła.

Najważniejsze jest to, że wzrosła liczba klientów detalicznych z główną relacją. To jest dla nas najistotniejszy wskaźnik. Na niewielki spadek liczby klientów wpływ miała przede wszystkim optymalizacja baz klientów, m.in. po fuzji z Meritum Bankiem i BPH.

Czyścicie bazy?

Nie chciałbym użyć tego określenia, ale co do zasady świadomie zamykamy pewne relacje z klientami.

Jeśli chodzi o realizację poprzedniej strategii, to z danych po III kw. wynika, że nie udało się osiągnąć wszystkich celów postawionych na 2022 r.

Jesteśmy przed publikacją wyników za cały 2022 r., ale nawet odnosząc się do tych po trzech kwartałach, trzeba podkreślić, że osiągnęliśmy większość celów rentowności i ryzyka. Tak jest w przypadku wskaźników takich jak CoR, NPL, NIM czy ROE. Jeśli chodzi o cele biznesowe, to rzeczywiście nie wszystko udało się zrealizować. W dużej mierze jest to efekt zmian w otoczeniu makroekonomicznym i podwyżek stóp procentowych. Bardzo pozytywnie wpłynęło to na rentowność, udało się utrzymać w ryzach koszty ryzyka, ale wpłynęło to również negatywnie na wolumeny biznesowe – w ubiegłym roku sprzedaż nowych kredytów wyraźnie spadła. Nie ukrywamy, że w aktualnie budowanej strategii intensywnie szukaliśmy dźwigni wzrostu w obecnym otoczeniu. Znaleźliśmy je. Myślę o rynku mikropożyczek, czyli finansowaniu typu BNPL, najmie konsumenckim i rozwoju procesu zakupowego dla klientów indywidualnych. Naszą ambicją jest zamknięcie procesu zakupowego w aplikacji mobilnej i dostarczenie tam finansowania.

Drugą dźwignią wzrostu będzie wejście w segment mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. Nie jesteśmy bankiem korporacyjnym, ale również chcemy uczestniczyć w transformacji energetycznej kraju. To bardzo kapitałochłonny proces, jako kraj potrzebujemy najwięcej inwestycji w skali całej UE. Rolą banków jest wspieranie tej transformacji.

Chodzi tu nie tylko o inwestycje w stricte zielone projekty, ale też o finansowania ścieżki przejścia w tej transformacji.

CV

Grzegorz Olszewski stanowisko prezesa Alior Banku piastuje od listopada 2021 r. Z wykształcenia jest ekonomistą (ukończył kilka uczelni), swoje życie zawodowe związał z rynkiem finansowym. W latach 2019–2020 pracował w Banku Pekao, gdzie pełnił funkcję członka zarządu, a następnie wiceprezesa, odpowiadając między innymi za obszar IT, usług maklerskich, bancassurance oraz transformacji cyfrowej. Wcześniej pracował w Grupie PZU, AgioFunds TFI (gdzie rozwijał m.in. produkty inwestycyjne), Banku Millennium, a także w Alior Banku, na stanowisku dyrektora. Jest też wykładowcą akademickim, zajęcia z obszaru produktów inwestycyjnych prowadzi na Uczelni Łazarskiego.