Grzegorz Pilch, prezes VRG: Lepiej zostawić zysk w spółce

Z Grzegorzem Pilchem, prezesem VRG, o zmianach w zarządzie, możliwościach rozwoju marek w kraju i za granicą i innych tegorocznych planach rozmawia Urszula Zielińska

Przyszedł pan prosto ze spotkania z inwestorami. O czym rozmawialiście?

Co roku o tej porze biura maklerskie organizują spotkania spółek z inwestorami. Tym razem był to DM BOŚ. Była dyskusja na temat wyników sprzedaży, które pokazaliśmy na koniec roku, i planów, które przedstawiliśmy w jednorocznej strategii wraz z raportem za III kwartał ubiegłego roku.

Myślałam, że może były pytania o zmiany w zarządzie. Wiemy już, że zmieni się osoba odpowiedzialna za finanse. Spodziewa się pan kolejnych?

Trudno to komentować z pozycji menedżera, który stara się o zachowanie swojej pozycji. Do tej pory cztery razy udawało się zachować skład. Kadencja obecnego zarządu kończy się z datą sprawozdawczego walnego zgromadzenia, a zapewne przed tym terminem o składzie zdecyduje rada nadzorcza.

Czy plany na 2020 r., które pokazaliście w listopadzie (wzrost przychodów, marży brutto o 1 pkt proc., 16 proc. przychodów z e-commerce przy 5-proc. wzroście powierzchni handlowej) są aktualne?

Tak, podtrzymaliśmy je.

Opublikowaliście wstępne dane za 12 miesięcy 2019 r. o przychodach i marży brutto. Czy były one zgodne z wewnętrznymi założeniami?

Wyższe oczekiwania mieliśmy co do części jubilerskiej. Spodziewaliśmy, że w grudniu W.Kruk utrzyma dynamikę wzrostu przychodów. Oczekiwaliśmy, że podobnie jak w listopadzie będzie rósł w dwucyfrowym, ponad 20-procentowym, tempie. To, że stało się inaczej, wynika moim zdaniem z dwóch elementów. Przede wszystkim wysokiej bazy przed rokiem, ale też z przesunięcia sprzedaży na listopad, gdy przychody W.Kruka były wyższe rok do roku o 33 proc. za sprawą podwójnego efektu Black Friday (bo promocje z nim związane zaczęły się wcześniej) i Cyber Monday. Natomiast grudniowe mikołajki zbiegły się w czasie z weekendem bez handlowej niedzieli.

Co do przychodów ogółem, to, tak jak zakładaliśmy, przekroczyły w minionym roku pierwszy raz miliard złotych i wypracowaliśmy je z wyższą niż w 2018 r. marżą brutto, praktycznie zgodną z naszym celem z początku roku. Zakładaliśmy, że poprawi się ona w ub.r. o 1 pkt proc., a urosła o 0,9 pkt proc. Częściowo widać w niej już pierwsze zapowiadane efekty synergii powstałe z przejęcia Bytomia.

Jak zostały uzyskane?

W modzie synergie uzyskuje się inaczej niż przy fuzji banków, gdzie efekty powstają przez przejęcie klientów i cięcie kosztów pod szyldem przejmującego.

Przejęliśmy zespoły projektowe Bytomia, a nawet je doinwestowaliśmy. Nie ma oszczędności na poziomie zarządu, bo Michał Wójcik do nas dołączył.

Po pierwsze, relatywnie taniej robimy zakupy. W zakresie szycia koszul, garniturów w Polsce nie tylko Vistula i Bytom mają częściowo tych samych dostawców. Przesuwamy więc produkcję i zwiększamy zamówienia u tych, z którymi jesteśmy w stanie wynegocjować lepsze warunki. Uzyskane rabaty pozwoliły nam zwiększyć marżę. Po drugie, przejęcie Bytomia pozwoliło nam zapanować nad polityką rabatów. W sumie około 80 proc. zapowiadanych synergii w roku 2020, czyli około 8 mln zł, uzyskamy właśnie na poziomie marży brutto.

W Bytomiu postawiliśmy mocny akcent na e-commerce. W grudniu przychody rosły w tym kanale o około 40 proc.

Upraszczając, Vistula i Bytom konkurują mniej niż kiedyś?

Konkurują inaczej. Nie ścigają się za wszelką cenę w konkursie na najwyższy rabat. Z jednej strony w obu markach znajdzie odzwierciedlenie światowa tendencja zmiany trendów mody w kierunku casualu. Z drugiej – bardzo ważną kwestią jest jednak zachowanie tożsamości marek. Chcemy pracować nad ich wyraźnym rozróżnieniem kolekcyjnym. Bytom zachowa bardziej klasyczną linię, a Vistula będzie jeszcze bardziej fashion.

To nie znaczy, że pod marką Bytom nie będziemy sprzedawać odzieży na każdą okazję. Tam również wpływy trendów casualowych będą widoczne. Tym bardziej że dziś krawat stał się elementem passe, klienci wolą się ubierać luźniej i wygodniej.

Skąd taki wzrost e-commerce w Bytomiu?

Korzystamy z doświadczeń starej Vistuli. Zmieniliśmy narzędzia, mechanizmy i sposób zarządzania internetowym sklepem Bytomia. Zwiększyliśmy budżety na internetowy marketing. Zakładamy, że w 2020 r. wzrost przychodów z e-commerce może być jeszcze mocniejszy, blisko 50-procentowy.

Inną kwestią jest, że Wólczanka w internecie rośnie o blisko 40 proc. i udział online w jej przychodach to również blisko 40 proc. Rosnąc w tym tempie, już na koniec roku ma szanse być pierwszą marką w naszej grupie, w której przychody online są wyższe od offline. W pozostałych markach fashion e-commerce może zaś rosnąć w tym roku o około 30 proc.

Kto teraz kupuje w Bytomiu, a kto w Vistuli?

Wiemy, że około jednej trzeciej klientów pokrywa się. Jest jednak duża grupa osób wiernych Bytomiowi, który jest bardziej klasyczny, a druga grupa – Vistuli, która jest bardziej modowa i casualowa.

Czy w tym roku wydatki marketingowe grupy wzrosną?

W.Kruk w tym roku ma swoje święto – obchodzi 180-lecie – i będziemy chcieli pokazać, że jest to marka o najdłuższej historii na polskim rynku detalicznym. Wiązać się to będzie faktycznie z wyższymi wydatkami marketingowymi niż w ubiegłym roku. W części fashion zakładamy większe nakłady na marketing Bytomia w relacji do przychodów, ale nie znacząco wyższy. W Vistuli chcemy utrzymać poziom z ubiegłego roku.

A jak radzi sobie Deni Cler?

To nasza najmniejsza marka, odpowiadająca za około 5 proc. przychodów grupy, ale w 2019 r. Deni Cler może mówić o sukcesie. Jak na markę o dość ograniczonych możliwościach zwiększania dynamiki wzrostu przychodów (jej powierzchnia sprzedaży nie rośnie) poradziła sobie bardzo dobrze. Jej przychody rosły przy wzroście marży do ponad 60 proc. Spodziewamy się kontynuacji tych trendów w 2020 r.

Czy w dziale odzieży damskiej VRG ma plany rozwoju?

Na pewno nie w segmencie cenowym Deni Cler, ale na poziomie średnim plus, charakterystycznym dla Vistuli i Wólczanki. Aby był to znaczący udział w naszych przychodach, powinniśmy – moim zdaniem – myśleć o akwizycji. Żadna decyzja jeszcze nie zapadła.

A za granicą?

Naszą strategią jest budowa domu marek. Wiemy, że o sukces nowej marki odzieżowej na nowym rynku jest bardzo trudno. Chcemy więc korzystać z rozpoznawalności i siły marek obecnych już na lokalnym rynku. Nasze ewentualne wejście części fashion na zagraniczny rynek powinno się odbyć poprzez akwizycje, pozwalające uzyskać grupie synergie.

Trwa akwizycja czeskiej spółki Klenoty Aurum. Czekamy na dane za 2019 r. i na ich bazie ponownie podejdziemy do rozmów z właścicielem. Finał powinien nastąpić w I kwartale. W zależności od tego, jak się zakończy, będziemy podejmować kolejne decyzje.

To może W.Kruk wejdzie do Czech?

Tego nie wykluczam.

W tym roku VRG ma zainwestować 25 mln zł. W co?

W rozwój organiczny. Zakładamy, że o 5 proc. wzrośnie powierzchnia handlowa: głównie W.Kruka, który naszym zdaniem w Polsce może zwiększyć powierzchnię o około 10 proc. Natomiast powierzchnia sklepów marek modowych będzie rosnąć o 3–4 proc., głównie w modelu franczyzy w mniejszych miastach, gdzie nas do tej pory nie było, w kooperacji z rozpoznawalnymi lokalnie partnerami. Sporą część nakładów chcemy przeznaczyć na wprowadzenie nowego shopconceptu marek fashion do flagowych salonów w najważniejszych centrach handlowych.

Wydaje się, że konkurencja na rynku jubilerskim rośnie.

Jest wiele nowych projektów. Problem – z ich punktu widzenia – polega na tym, by się przebić ze swoimi pomysłami, osiągnąć skalę i w dłuższym terminie efektywność finansową. Pod względem przychodów rynek ten rośnie w jednocyfrowym tempie, stąd W.Kruk zdobywa coraz większy udział.

Złoto jest drogie...

Przy utrzymaniu tendencji w dłuższym terminie może to mieć wpływ na zachowania naszych klientów. Na razie tego nie obserwujemy. Nie ma to też wpływu na samą efektywność. W W.Kruk realizujemy politykę stałej marży. Jeśli rośnie koszt złota, rosną ceny na półkach.

Więc to dobra sytuacja?

Nie, bo produkt końcowy drożeje i pojawia się bariera, której konsument nie chce przekroczyć. Takiej sytuacji nie ma, bo w IV kw. ub.r. i grudniu udział srebra w sprzedaży spadł z 38 do 35 proc. na rzecz złota.

VRG potrzebuje inwestora branżowego?

Przez tyle lat rozwijamy się z sukcesem, że nie widzę potrzeby dodatkowego wsparcia inwestora branżowego. Spółka jest jednak publiczna i każdy może ją przejąć. Takiej operacji nie można wykluczyć.

A co z dywidendą?

Jesteśmy spółką rozwojową, a nie dywidendową. Będziemy przekonywać akcjonariuszy, że dużo bardziej efektywne jest pozostawienie zysku w spółce. Ale odczuwam coraz większą presję, przynajmniej części udziałowców, aby ją wypłacić. Jeśli nie zrealizujemy akwizycji, ta presja może się zwiększyć.

CV

Grzegorz Pilch (ur. 1967) jest prezesem Vistula Retail Group od października 2009 r., pracuje dla grupy od 12 lat. W 2008 r. objął stanowisko wiceprezesa spółki wówczas działającej jako Vistula & Wólczanka. Wcześniej, od 1999 r., wchodził w skład zarządu sieci delikatesów Alma Market: najpierw jako członek zarządu, a potem wiceprezes. Przygodę z rynkiem kapitałowym zaczął w 1993 r. od pracy w Domu Maklerskim Penetrator. W 1994 r. ukończył Akademię Ekonomiczną w Krakowie na wydziale zarządzania, w 1995 r. zrobił licencję maklera papierów wartościowych, a w 1997 r. maklera giełdowego. Zasiada m.in. w radzie nadzorczej Instalu Kraków. ziu