Jarosław Broda, Tauron: Tworzymy rozwiązania, by na nich zarabiać

WYWIAD | Jarosław Broda wiceprezes ds. zarządzania majątkiem i rozwoju, Tauron Polska Energia

W strategii zapowiadają państwo osiągnięcie 25 proc. przychodów spoza sprzedaży energii. Podtrzymujecie ten cel?

Realizacja celu 25 proc. przychodów ze sprzedaży z innych źródeł niż sprzedaż energii jest możliwa do zrealizowania, choć bardzo ambitna. Uważam, że jej realizacja jest koniecznością wobec gwałtownych zmian zachodzących w technologiach rozproszonego wytwarzania energii i zachowaniach naszych klientów. Żyją oni w świecie cyfrowym i stają się coraz bardziej partnerami, a nie tylko odbiorcami energii.

Aby ten cel zrealizować, konieczne jest jednak spełnienie kilku warunków. Pierwszym jest doskonała znajomość technologii, tych, które dopiero się tworzą lub zaczynają zdobywać rynek. Do tego służą też nasze programy scoutingowe, takie jak Pilot Maker. Drugim – umiejętność budowania i wdrażania nowych modeli biznesu. W tym celu stworzyliśmy zespół ludzi pracujących w spółce Magenta. Efektem ich działań jest nasza oferta produktów w e-mobility i projekt rozwoju naszej sieci światłowodowej. Podobną rolę pełni fundusz CVC, który – mam nadzieję – rozwinie i sprzeda jedną z przyszłych linii biznesowych.

Chodzi także o strukturalne podejście do innowacji gwarantujące skuteczne generowanie nowych rozwiązań nie przypadkiem, ale jako wynik pracy systemu. Jego podstawą jest strategiczna agenda badawcza. Konieczna jest też zmiana kulturowa. Wszystkie powyższe działania prowadzą do tego, że otwartość na nowe rozwiązania i aktywne poszukiwanie nowych modeli biznesu ma stać się drugim, obok doskonałości operacyjnej, głównym składnikiem DNA Tauronu.

U podstaw wszystkich tych działań leżą dwie podstawowe idee: pierwsza – open innovation, czyli otwarcie na świat, sprzyja innowacjom i ich szybszemu wdrażaniu, oraz druga – B+R (badania i rozwój – red.) i innowacje mogą, a nawet będą, przynosić namacalne technologiczne i finansowe korzyści.

To dalsza przyszłość. A co z planami Tauronu na najbliższą perspektywę?

Zamiast o planach opowiem o działaniach, które już trwają. W ramach programu operacyjnego „Polska cyfrowa" budujemy sieć światłowodową o długości ponad 6 tys. km, tj. drugie tyle, ile mamy dzisiaj. Tę infrastrukturę oferować będziemy przynajmniej na rynku hurtowym, czyli m.in. dostawcom internetu i telekomom.

W obszarze e-mobility nie tylko kończymy instalację sieci 30 szybkich ładowarek w Katowicach, ale niedługo rozpoczniemy oferowanie komercyjnej usługi związanej z budową, obsługą i – być może – nowym sposobem finansowania takiej infrastruktury dla firm i samorządów. Kilka dni temu podpisaliśmy też list intencyjny z KGHM, dla którego postawimy infrastrukturę do ładowania w wybranych przez niego firmowych lokalizacjach.

W obszarze smart city wraz Ericssonem testujemy usługi dla miast. W ramach projektu m.in. przetestujemy system inteligentnego parkowania i opomiarujemy wrocławskie parki, by za pomocą aplikacji można było sprawdzić, gdzie w danej chwili powietrze jest najmniej zanieczyszczone, i dzięki temu wybrać najlepsze miejsce na spacer z dzieckiem lub bieganie.

W ten sposób, w każdym ze wskazanych obszarów zamieniamy koncepcje przyszłości w biznes przynoszący korzyści naszym klientom, dywersyfikując źródła naszych przychodów.

Oprócz odkrywania nowych biznesów innowacje mają prowadzić do optymalizacji istniejących aktywów. Jakie macie plany?

Takie wdrożenia już mają miejsce. Przykładem jest opomiarowanie bloków energetycznych pozwalające na zwiększanie ich elastyczności czy też zamontowany w bloku Elektrowni Łagisza system predykcyjny oparty na sztucznej inteligencji. W ostatnim roku poprawiliśmy dyspozycyjność tej kluczowej dla nas jednostki o prawie 20 pkt proc. Wynik ten udało się uzyskać dzięki wprowadzeniu całościowego programu naprawczego obejmującego takie działania jak wymiana dysz powietrza pierwotnego, modyfikacja obiegu powietrza wtórnego czy poprawa geometrii tego 133-metrowego kolosa. Jednym z elementów tego programu było właśnie zainstalowanie systemu predykcyjnego wykrywania awarii opartego na sztucznej inteligencji.

Systematycznie poprawiamy jakość usług dystrybucyjnych. Z jednej strony zwiększyliśmy finansowanie dystrybucji o 1 mld zł w latach 2018–2020, z drugiej aplikujemy tam nowe rozwiązania.

Jeden z wyłonionych przez nas startupów pracuje nad wykrywaniem zwarć na stacjach transformatorowych niskiego napięcia. Efektem prac ma być szybkie zidentyfikowanie miejsca, w którym nastąpiła przerwa w dostawach energii. Podobną i uzupełniającą rolę mają pełnić testowane obecnie drony monitorujące stan sieci w trudnych warunkach pogodowych i systemów automatycznej analizy danych.

Skuteczne wdrożenie tego i innych projektów pomoże nam zrealizować nawet ponad 10 proc. celu w zakresie poprawy ciągłości dostaw energii poprawy, tzw. wskaźnik SAIDI, który uwzględnia regulator przy ocenianiu taryf. Osiągnięcie analogicznego efektu wymagałoby wydania ok. 1 mld zł na inwestycje sieciowe.

Każdy projekt w Tauronie przeliczany jest na efekty. Jedne są mniejsze, drugie większe, ale każdy z nich zapewnia firmie pewną wartość. Osiągnięcie masy krytycznej to kwestia czasu i determinacji, której mamy pod dostatkiem.

Dużo mówi pan o innowacjach. Czy faktycznie aż tak ważne miejsce zajmują one dziś w grupie Tauronu?

Naszym priorytetem jest transformacja firmy i budowa wartości w obszarze nowej energetyki, a innowacje są jednym z kluczowych narzędzi jej przeprowadzenia.

Z tego powodu wdrożyliśmy złożony ekosystem, na który składają się strategiczna agenda badawcza określająca nasze cele, programy scoutingowe i badawczo-rozwojowe oraz Magenta – zespół do rozwoju nowych biznesów.

Dlatego też podjąłem wysiłek zbudowania profesjonalnego i zarządzanego przez niezależny zespół inwestycyjny funduszu venture capital, którego zadaniem jest lokowanie kapitału w innowacyjne przedsiębiorstwa w obszarze energetyki. To ponad 200 mln zł przeznaczone wspólnie z PFR na budowę naszych biznesów przyszłości.

Część z wymienianych obszarów leży poza tradycyjnymi obszarami zainteresowania firm energetycznych...

Zgadza się, i z pewnością dziesięć lat temu nie powiedzielibyśmy, że jest to nasz core business. Wszystko zależy od tego, jak zdefiniujemy rolę spółek typu utilities. Można ją zawęzić do dostaw prądu i ciepła albo spojrzeć szerzej – na wszystkie usługi publiczne.

Ja postrzegam Tauron jako spółkę, która ma służyć wsparciem wszędzie tam, gdzie są wielkoskalowe usługi dla klientów indywidualnych, lokalnych społeczności, miast czy regionów.

To koncepcja multiproduktowego koncernu, który wspólnie ze swoimi klientami tworzy bezpieczny, ale otwarty system usług publicznych, w tym energetycznych.

Spójrzmy na to, co dzieje się dziś na giełdzie. Czy widzicie szansę na zmianę trendu wyceny akcji energetyki?

W tej kwestii pozytywnie rokuje rynek mocy (mechanizm wsparcia wytwórców – red.). Dzięki niemu może się zmienić postrzeganie całego sektora, ponieważ jego przychody będą częściowo pochodzić z rynku regulowanego.

Tauron po zakończeniu inwestycji w Jaworznie powinien wrócić do pozytywnych przepływów finansowych. Stabilność finansową i bezpieczeństwo dla naszych inwestorów gwarantuje segment dystrybucyjny, który generuje ponad 70 proc. naszej EBITDA. Dystrybucja jest też pierwszym wyborem w zakresie inwestycji. Dlatego w latach 2018–2020 zwiększamy nakłady na ten obszar o 1 mld zł. To wszystko pozwoli nam na powrót do wypłacania dywidendy, a także przyspieszenie transformacji idącej w kierunku innowacji i zielonej energetyki. Przyglądamy się akwizycjom w obszarze odnawialnych źródeł energii, o czym informowaliśmy niedawno rynek.

Zmianę kierunku zasygnalizowaliśmy już jednak dwa lata temu w strategii. Wskazaliśmy wtedy na 25 proc. przychodów segmentu „sprzedaż" pochodzących ze sprzedaży produktów niezwiązanych z podstawową działalnością w 2025 r.

W sumie to wszystko ma uczynić z Tauronu firmę najlepiej przygotowaną do transformacji po stronie efektywności aktywów, nowego biznesu i zdolności do monetyzowania transformacji cyfrowej.

Kiedy w wynikach Tauronu przychody z nowych biznesów staną się zauważalne?

Od 2020 r. będziemy mogli pochwalić się efektami działań innowacyjnych prowadzonych obecnie, liczonych w milionach złotych, a nie dziesiątkach tysięcy. To będzie początek fali. Moim celem jest, aby stworzony przez nas ekosystem innowacji służył realizacji rok po roku kolejnych inicjatyw, a nie tylko jednego perspektywicznego pomysłu, i systematycznie generował wartość zarówno dla naszych akcjonariuszy, jak i klientów.

CV

Jarosław Broda jest wiceprezesem Tauronu od grudnia 2015 r. Odpowiada za obszar zarządzania majątkiem, badań, rozwoju i innowacji, a także projekty inwestycyjne. Od początku kariery zawodowej związany z podmiotami sektora energetycznego, w których zajmował wysokie stanowiska menedżerskie i dyrektorskie. Ostatnio był związany z GDF Suez Energia Polska – Katowice i z GDF Suez (Branch Energy Europe), gdzie zajmował się analizą rynku i opracowaniem strategii, a także projektami M&A.