Rynek ma trudności z oceną synergii w Azotach i Orlenie

Azoty prawie nic nie mówią o korzyściach, mimo że przejęcia przeprowadziły ponad 10 lat temu. Orlen kluczowe akwizycje zrealizował w 2022 r. i cały czas dużo o nich opowiada. W obu przypadkach brak szczegółów, co utrudnia ocenę przeprowadzonych konsolidacji.

Orlen, na czele którego stoi Danel Obajtek (na zdjęciu), ocenia, że fuzja koncernu z Lotosem i PGNiG przyniesie synergie o wartości 10 mld zł. Azoty, których prezesem jest Tomasz Hinc, nic nie mówią, czy i ile osiągnęły oszczędności po przejęciu Polic i Puław.

Foto: FOT. MIŁOSZ POLOCH/mat. prsowe

Budowa silnych koncernów, o dominującej pozycji w wybranych sektorach krajowej gospodarki, zdolnych do konkurowania z globalnymi graczami i do skutecznej ekspansji na rynkach zagranicznych, była i jest jednym z celów obecnej ekipy rządzącej. Do jego realizacji dochodzi m.in. w giełdowych spółkach. Najbardziej spektakularną i największą konsolidacją dokonaną w naszym kraju niewątpliwie jest ta przeprowadzona wokół Orlenu. W wyniku podejmowanych przez płocką spółkę działań doszło m.in. do koncentracji w jednym ręku krajowych aktywów rafineryjnych, wydobywczych w zakresie ropy i gazu, handlu błękitnym paliwem i częściowo energetycznych. Wszystko dzięki wchłonięciu przez Orlen z dniem 1 sierpnia ubiegłego roku Lotosu i z dniem 2 listopada PGNiG. Wcześniej, bo w kwietniu 2020 r., Orlen przejął kontrolę nad giełdową Energą.

Jeszcze za poprzedniej ekipy rządzącej mieliśmy z kolei do czynienia z konsolidacją krajowych firm zajmujących się wytwarzaniem nawozów, produktów chemicznych i tworzyw sztucznych. Koncentrację przeprowadziły wówczas tarnowskie Azoty, które m.in. w 2011 r. przejęły kontrolę nad giełdowymi Zakładami Chemicznymi Police oraz w 2013 r. nad Zakładami Azotowymi Puławy. W tamtym czasie doszło też do przejęcia licznych firm niepublicznych, w tym Zakładów Azotowych Kędzierzyn i Siarkopolu.

O ile jednak w przypadku Azotów konsolidacja zatrzymała się na etapie przejęcia kontrolnych udziałów w kluczowych spółkach, o tyle Orlen doprowadził do całkowitego wchłonięcia Lotosu i PGNiG (zostały wykreślone z KRS i stały się częścią płockiej spółki). Różnic jest zdecydowanie więcej. Najważniejszą sprawą dla akcjonariuszy jest jednak to, czy i jakie efekty i synergie, zwłaszcza finansowe, przyniosły przeprowadzone konsolidacje i jaki ma to wpływ na wycenę ich akcji.

Miliardowe synergie

Orlen zapewnia, że przeprowadzana konsolidacja zakłada integrację wszystkich segmentów działalności i funkcji poszczególnych organizacji, tak aby osiągnąć zakładane efekty synergii we wszystkich wymiarach funkcjonowania koncernu. W ramach budowy koncernu multienergetycznego kładziony jest nacisk na osiągnięcie wymiernych korzyści w obszarach dotyczących podstawowego biznesu, zarządzania i wsparcia, transformacji biznesu dzięki skali oraz nowych inwestycji. W szczególności chodzi o synergie w zakresie poszukiwań i wydobycia ropy i gazu, produkcji rafineryjnej i energetycznej oraz sprzedaży detalicznej. Istotnych korzyści oczekuje się też w zakresie transformacji energetycznej oraz pozyskiwania surowców, technologii i międzynarodowych partnerów biznesowych.

„Zgodnie z wcześniejszymi deklaracjami PKN Orlen zakłada, że szacowane synergie związane z połączeniem z grupą Lotos oraz PGNiG przekroczą 10 mld zł” – twierdzi zespół prasowy giełdowej spółki. Nie podaje, w jakim okresie koncern chce je osiągnąć. Zwraca uwagę, że od sfinalizowania połączenia z Lotosem i PGNiG minęło niewiele czasu. Odnosząc się do fuzji z gdańską firmą, Orlen informuje, że najważniejsze synergie nastąpią w obszarach logistyki surowcowej i produktowej, produkcji rafineryjnej, sprzedaży hurtowej i detalicznej.

Ważnym skutkiem tego połączenia jest też zawarcie umowy z Saudi Aramco na dostawy ropy oraz nawiązanie współpracy, która ma umożliwić realizację nowych projektów w obszarze petrochemii, badań i rozwoju.

Z kolei połączenie z PGNiG ma przede wszystkim zapewnić synergie w biznesie poszukiwawczo-wydobywczym oraz sprzedaży detalicznej, obrotu, wytwarzania i magazynowania gazu. Ponadto dzięki połączeniu zostanie usprawnione zarządzanie zasobami paliw kopalnych w Polsce i Norwegii.

Od ponad dwóch lat trwa z kolei integracja z Energą. W jej ramach realizowany jest program, który obejmuje łącznie kilkadziesiąt różnego rodzaju inicjatyw i projektów podzielonych na sześć obszarów. Ponadto dzięki połączeniu wszystkich podmiotów wchodzących obecnie w skład multienergetycznej grupy Orlen możliwe jest uzyskiwanie korzyści związanych z logistyką, zakupami, kosztami administracyjnymi. Do tego w przyszłości ma powstać kompleksowa oferta produktowa dla klientów, obejmująca energię elektryczną, gaz, ciepło i paliwa konwencjonalne oraz alternatywne. Połączenie pozwoli też na zabezpieczenie środków finansowych na transformację energetyczną, realizację zaawansowanych projektów inwestycyjnych (m.in. w energetykę odnawialną i petrochemię) oraz dalszą ekspansję geograficzną w Europie.

Mało konkretów

Mało konkretów na temat osiągniętych i planowanych synergii związanych z konsolidacją polskich firm chemicznych podają Azoty. – Korzyści wynikające z konsolidacji widoczne są w raportowanych wynikach finansowych grupy kapitałowej, ale również w możliwościach radzenia sobie w nieprzewidywalnych i dynamicznie zmieniających się warunkach rynkowych. Widać to było w czasie pandemii oraz ostatniego kryzysu gazowego wywołanego agresywną polityką Rosji – twierdzi Monika Darnobyt, rzecznik prasowy tarnowskiej spółki. Przypomina, że kiedy zachodnioeuropejscy konkurenci zatrzymywali na długo linie wytwórcze nawozów i wstrzymywali eksport swoich produktów, grupa kapitałowa Azoty kontynuowała produkcję i mogła oferować polskim rolnikom nawozy jako niezbędny środek do produkcji żywności.

Żadnych wyliczeń dotyczących efektów finansowych związanych z konsolidacją osiągniętych dotychczas ani planowanych na przyszłość koncern nie podaje. W odniesieniu do tych drugich przypomina jednie, że wdrożenie strategii grupy na lata 2021–2030 będzie oznaczać realizację ponad 500 projektów. Korzyści z ich wdrożenia mają być widoczne w osiąganych wynikach.

Azoty nie odpowiedziały na pytanie, czy rozważają ewentualne wycofanie z giełdy Puław i Polic lub zwiększenie w nich posiadanego zaangażowania. Mówią za to o czynionych zabiegach dotyczących przejęcia Zespołu Elektrowni Wodnych Niedzica i projektu farm słonecznych Solarfarm Brzezinka. Zakupy są elementem realizacji projektu „Zielone Azoty” zapisanego w strategii, w tym transformacji klimatyczno-energetycznej grupy, która obok projektu Polimery Police (dotyczy budowy instalacji do produkcji propylenu i polipropylenu) jest najważniejszym celem na najbliższe lata.

Nie uzyskaliśmy też informacji, czy strona społeczna (związkowa) cały czas mocno akcentuje w kontaktach z zarządami firm należących do grupy Azoty swoją niechęć do wszelkiego rodzaju konsolidacji prowadzonej w koncernie. Rok temu głośno było o ostrym sprzeciwie wyrażanym przez Związek Zawodowy Pracowników Ruchu Ciągłego Zakładów Azotowych Puławy wobec planowanego powołania do życia tzw. spółek produktowych. Miały one powstać m.in. na bazie likwidowanych spółek z Puław, Polic i Kędzierzyna-Koźla. Azoty wówczas szybko zaprzeczyły, aby w nowej strategii sformułowano takie plany.

Oceny analityków

Według Krzysztofa Pado, analityka DM BDM, rynek dziś nie za bardzo wie, jakiej wartości synergie chce osiągnąć Orlen w poszczególnych obszarach prowadzonej działalności w związku z przeprowadzoną konsolidacją, w jakim okresie i w jaki konkretnie sposób.

– Koncern za kilka tygodni powinien opublikować nową strategię na najbliższe lata i liczę, że w niej ujawni znacznie więcej szczegółów, niż to miało miejsce dotychczas. Osobiście największych oszczędności w grupie spodziewam się w zakresie ciecia kosztów ogólnego zarządu (będzie mniej spółek), zakupów ropy oraz poszukiwań i wydobycia – mówi Pado.

Kamil Kliszcz, analityk BM mBanku, synergie związane z połączeniem Orlenu z Lotosem oceniał pierwotnie na małe kilka miliardów złotych. Z fuzji z PGNiG były jeszcze mniejsze, gdyż oba koncern mają mniej wspólnych obszarów prowadzonej działalności. Jego zdaniem rynek za mało zna jednak szczegółów dotyczących m.in. zaplanowanych w grupie Orlen działań optymalizacyjnych i inwestycyjnych oraz zawartych porozumień ze związkami zawodowymi, które mogą przynajmniej na jakiś czas utrudniać uzyskanie zaplanowanych oszczędności.

– Trudno zwłaszcza odnieść się do zapowiadanego osiągnięcia w wyniku fuzji 10 mld zł synergii. To ambitny cel, ale aby ocenić jego realność, musielibyśmy mieć znacznie więcej informacji od spółki niż dotychczas – twierdzi Kliszcz. Liczy, że rynek pozna więcej szczegółów, gdy zostanie ogłoszona nowa strategia Orlenu.

Andrzej Sikora, prezes Instytutu Studiów Energetycznych, zauważa, że statystycznie na świecie około 90 proc. fuzji i przejęć nie przynosi oczekiwanych efektów. – Zapowiadane oszczędności i synergie najczęściej nie są realizowane z różnych powodów. Zazwyczaj, jeśli nie uda się ich osiągnąć w ciągu trzech, czterech miesięcy od sfinalizowania transakcji, to nie są wykazywane również w późniejszym terminie – mówi Andrzej Sikora.

Pytany o ocenę planowanych synergii w Orlenie, nie chce się wypowiadać. Mówi jedynie: – Napisałem i powiedziałem w tym temacie już chyba zbyt wiele, więc niech zacytuję: „Po owocach ich poznacie”. Z kolei odnosząc się do konsolidacji przeprowadzanej przez tarnowskie Azoty, zauważa, że jej podstawowym celem było niedopuszczenie do przejęcia koncernu przez Rosjan. – To ostatecznie się udało, mimo że niebezpieczeństwo wrogiego przejęcia było bardzo realne. O synergiach trudno mówić, bo do głębokiej konsolidacji w ramach grupy nie doszło – twierdzi Sikora. Jego zdaniem pewne usprawnienia udało się jednak osiągnąć m.in. w zakresie prowadzenia w ramach grupy wspólnej polityki zakupowej czy rozwojowej, jak w obszarze wodoru czy energetyki.