Maciej Witucki, Work Service: Chcemy utrzymać dwucyfrowe tempo wzrostu przy wyższych marżach

Maciej Witucki, z prezesem Work Service rozmawia Anita Błaszczak.

Inwestorzy pana nie ścigają? Gdy obejmował pan stery firmy, na początku 2016 r., kurs Work Service wynosił ok. 11–13 zł. Teraz spadł do 4,5–4,8 zł, a listopadowy raport BZ WBK wycenił wasze akcje na 4 zł, zalecając ich sprzedaż. Czy po prezentacji nowej strategii na lata 2018–2020 będzie odbicie?

Obecny kurs Work Service niespecjalnie odpowiada wynikom biznesowym spółki, ale ostatnie półtora roku pokazało nam, że zmiana strategii jest konieczna. Spółka kupowała wcześniej aktywa i w większości były to udane zakupy – z wyjątkiem Niemiec, które dopiero teraz wychodzą na prostą. Jednak tych zakupów było tak dużo, że spółka mocno się zadłużyła. W rezultacie mamy zadłużenie netto na poziomie 3,5-krotności EBITDA. W dodatku za Work Service ciągnie się niesłuszna opinia, że kupowała udziały w rynku kosztem rentowności portfela. Do tego finansowanie spółki nie było i nadal nie jest najlepiej ułożone i wymaga dostosowania do nowych warunków. To wszystko może powodować, że Work Service nie ma dużego kredytu zaufania na giełdzie.

Nawet więcej; nastawienie inwestorów i analityków jest wobec Work Service bardzo sceptyczne.

Dlatego konieczne były dwie rzeczy: po pierwsze, musieliśmy pokazać, że jesteśmy w stanie się oddłużyć. Po drugie, mieliśmy bardzo wysoki poziom dodatkowych wypłat (tzw. earnout) dla mniejszościowych udziałowców kupionych spółek. W rezultacie chociaż dwucyfrowo zwiększaliśmy przychody, to obciążenie długiem i wypłatami dla mniejszościowych akcjonariuszy obniżało zaufanie rynku. Inwestorzy mogli mieć wątpliwości, czy wzrost biznesu na pewno zmierza w odpowiednią stronę. Stąd te dzisiejsze wyceny i decyzja o oddłużaniu poprzez sprzedaż IT Kontrakt i planowana transakcja z udziałem Exact Systems. W strategii zakładamy, że na koniec 2020 r. dług netto spadnie poniżej 2,5-krotności EBITDA.

Ile wynoszą zobowiązania Work Service?

Kredyty 215 mln zł, do tego 45 mln zł z obligacji i dodatkowe 50 mln zł zadłużenia poprzez spółkę na Węgrzech. Ale po sprzedaży IT Kontrakt i Exact Systems odpadną wypłaty dla ich mniejszościowych akcjonariuszy. Zakładamy, że na koniec 2020 r. nie będziemy już mieli żadnych zobowiązań wobec mniejszościowych udziałowców – spłacimy Prohuman i wszystkie spółki zależne kupione przez Work Service Węgry. Zostaną tylko partnerzy w Niemczech, ale jeśli będą chcieli sprzedać swoje 24 proc. udziałów, to też je odkupimy. Spłacamy również kredyty bankowe.

Tyle że oddłużając Work Service, pozbywacie się IT Kontrakt i Exact Systems, które były perłami w koronie grupy i bazą do rozwoju wysokomarżowych usług. Taką wizję kupowali przed kilkoma laty inwestorzy. Tymczasem teraz, gdy rynek kontraktingu w IT rośnie jak na drożdżach i podobnie Exact Systems, sprzedajecie te biznesy, zostając z pracą tymczasową, gdzie marże są znacznie mniejsze.

Dzisiaj czasy się zmieniły. Przede wszystkim w Polsce i w całej Europie jest ogromny popyt na pracę. W rezultacie na nowych umowach o pracę tymczasową mamy marże nawet o 30–40 proc. wyższe, chociaż jeszcze tego nie widać w zbiorczym wyniku, bo to na razie 10 proc. przychodów. Dodatkowo nasze marże podwyższają teraz usługi związane z zatrudnianiem Ukraińców, gdzie zapewniamy także transport i zakwaterowanie. W nowej strategii pokazujemy, że wartość dodana na usługi transgraniczne stanowi sposób na poprawę marż. Obecnie usługa zatrudnienia ośmiu pracowników tymczasowych w Polsce generuje taką samą wartość, co czterech pracujących u nas Ukraińców i jeden Polak delegowany do Niemiec.

Jednak Europa Zachodnia, na czele z Francją, chce teraz ograniczyć delegowanie, a pracowników z Ukrainy zatrudnia firma Personnel Service. Wprawdzie prowadzi ją były dyrektor Work Service, ale nie macie w niej udziałów.

Pracowników z Ukrainy rekrutuje i zatrudnia głównie nasza spółka Work Service Wschód, choć współpracujemy także z kilkoma podwykonawcami, w tym z Personnel Service. Podwykonawcy zapewniają nam elastyczność usług przy jednoczesnej efektywności kosztowej, ale wszystko przebiega pod naszą kontrolą. Najważniejsze jest to, że w ubiegłym roku zatrudniliśmy 2 tys. Ukraińców, na koniec tego roku dobijemy do 5 tys., a na przyszły rok planujemy zwiększyć ich liczbę do 10 tys. Zapewniam, że tak samo jak jesteśmy numerem 1 w pracy tymczasowej w Polsce, będziemy też numerem 1 w zatrudnieniu Ukraińców i innych obcokrajowców. W rezultacie marża z usługi zapewnienia personelu z Ukrainy dorówna wynikom na polskim rynku, gdzie zatrudniamy ok. 20 tys. pracowników rocznie.

Nie planujecie wzrostu zatrudnienia Polaków?

Bądźmy realistami; polski rynek jest mocno wydrenowany, a mamy niepowtarzalną szansę poprawy rentowności dzięki temu, że zatrudniamy pracowników z Ukrainy, Białorusi czy Nepalu. Pracę tych ostatnich ułatwi od 2018 r. wdrożenie unijnych przepisów regulujących pracę sezonową cudzoziemców z państw spoza Unii. Będziemy więc największą w Polsce firmą zapewniającą obcokrajowców. Drugi element strategii to delegowanie.

...które Zachód chce ograniczyć.

To nie stanowi dla nas problemu. W naszej spółce Work Service Germany mamy już 2 tys. Niemców i 2 tys. Polaków zatrudnionych tam na miejscu jako pracownicy tymczasowi, a nie delegowani z Polski. Daje nam to ośmiokrotnie wyższą marżę niż w kraju. Dotychczas nie do końca wykorzystywaliśmy te możliwości i traciliśmy część rodzimych pracowników tymczasowych, którzy przenosili się do lepiej płatnej pracy. Teraz składamy im kontrofertę dobrze płatnej pracy u nas - za granicą. W tym roku wysłaliśmy już ponad 2 tys. Polaków do Niemiec, tysiąc do Czech, a to dopiero początek. Każdy nasz pracownik dostanie informację, że jeśli nie jest zadowolony z obecnej pracy w rodzimym kraju, to mamy np. ofertę w centrum logistycznym na Słowacji za tysiąc euro miesięcznie plus koszty utrzymania. Do tej pory część takich ludzi nam uciekała – trochę dlatego, że byliśmy zarządem holdingu.

Co będzie teraz?

Teraz struktura grupy się upraszcza. Nie tylko po to, by zaoszczędzić na kosztach, ale także by usprawnić zarządzanie. Upraszczając strukturę, chcemy mieć więcej czasu na zajęcie się biznesem zamiast procesami M&A. Pozbyliśmy się też spółek, które rozwijały usługi na zbyt małą skalę, takich jak PeopleCare, Medistaff.

Co zostanie w grupie?

Work Service Polska, Work Service Wschód, czyli Ukraina, oraz Work Service Europa – struktura z umowną nazwą, do której będą raportować wszystkie pozostałe krajowe i specjalistyczne spółki zależne. Ale nie będzie poprzedniego holdingu i związanych z tym kosztów.

Czyli powrót do korzeni?

W pewnym sensie tak, chociaż dzisiaj te korzenie są już zupełnie inne niż kiedyś. Stawiamy na trzy kierunki. Po pierwsze wciąż jesteśmy firmą pracy tymczasowej, w której zarówno przychody, jak i marże będą szły do góry. Po drugie nastąpi prawdziwa eksplozja usług transgranicznych (crossboarding). Nie tylko zatrudniamy Ukraińców w Polsce, ale także Serbów na Słowacji, czy Węgrów w Austrii. Do końca 2020 r. podwoimy udział crossboardingu do 30 proc. naszych przychodów. Chcemy też być w każdym z państw Europy Środkowo-Wschodniej w pierwszej trójce usług HR, ale przy wyższych marżach. Trzeci kierunek to stałe zatrudnienie. Nasz Antal rekrutuje specjalistów i menedżerów, a w Polsce mamy gigantyczne zapotrzebowanie na rekrutację tzw. niebieskich kołnierzyków, czyli robotników i fachowców do stałej pracy. Coraz więcej firm chce też zatrudnić pracowników tymczasowych na stałe, co po upływie pół roku mogą zrobić bez dodatkowych opłat. Być może wydłużymy ten okres, jak to już zrobiła (do dwóch lat) nasza spółka na Węgrzech...

Jak ten powrót do korzeni przełoży się na wyniki?

Chcemy utrzymać dwucyfrowe tempo wzrostu przychodów na działalności kontynuowanej. Jednocześnie planujemy, że marża operacyjna EBIT będzie rosła co roku o 200–300 punktów bazowych, chociaż odejście IT Kontrakt i Exact Systems wywoła teraz pewne tąpnięcie, a 90 proc. umów z klientami mamy jeszcze na starych warunkach. Dlatego w najbliższych miesiącach będziemy robić przegląd umów. Uproszczenie struktury i ograniczenie zatrudnienia zmniejszy też koszty pośrednie spółki do poniżej 9 proc. na koniec 2020 z 12 proc. w II kw. br. Już w tym roku zatrudnienie w Work Service Polska spadnie o ok. 100 osób, do nieco ponad 550. Ograniczamy też koszty związane z promocją, administracją czy biurami.

To jak podsumowałby pan nową strategię?

Pomimo tego, że zmniejszyliśmy liczbę spółek wysokomarżowych, to nadal będziemy bardzo szybko rośli, podnosząc też marżę, a bardzo duży udział będą w tym miały usługi transgraniczne. Mam świadomość, że sama prezentacja nowej strategii nie zmieni kursu. Jednak liczę na to, że po dwóch–trzech kwartałach, gdy w połowie 2018 r. pokażemy poprawę wyników, zaczniemy odzyskiwać wiarygodność.

CV

Maciej Witucki zarządza Work Service od początku 2016 r. Na fotelu prezesa spółki zastąpił jej współzałożyciela i akcjonariusza Tomasza Hanczarka. Wcześniej (lata 2006–2013) był prezesem TP SA, a potem Orange Polska. W latach 2002–2006 był członkiem zarządu, a następnie prezesem Lukas Banku. W latach 1997–1998 we Francji kierował przygotowaniami projektu rozpoczęcia przez firmę Cetelem działalności w Polsce, a następnie w okresie 1998–2001 pełnił funkcję członka zarządu w Cetelem Polska.