Luis Amaral, prezes Eurocashu: Przejęcia są częścią naszej strategii

Po debiucie naszej platformy eurocash.pl zyskaliśmy sporą przewagę – takiego rozwiązania nie było do tej pory na rynku – przekonuje Luis Amaral, prezes grupy Eurocash, w rozmowie z Piotrem Mazurkiewiczem.

Czy konkurencja na rynku franczyzowym jest coraz silniejsza? Czy technologie stają się magnesem przyciągającym właścicieli sklepów do operatorów, z czym można łączyć debiut waszej platformy e-commerce?

Nie widzę nasilenia konkurencji, choć z drugiej strony muszę przyznać, że pozyskiwanie nowych sklepów do sieci franczyzowych nie jest proste. Wiele osób prowadzących sklepy spożywcze nie chce organizować się we franczyzę i my to szanujemy. Obie te grupy – zarówno przedsiębiorcy działający w ramach sieci franczyzowych, jak niezrzeszeni – są naszymi klientami.

Jeśli chodzi o rozwiązania technologiczne, które firmy oferują franczyzobiorcom, to po debiucie naszej platformy eurocash.pl zyskaliśmy sporą przewagę – takiego rozwiązania nie było do tej pory na rynku. Dzięki niemu właściciel sklepu małoformatowego ma więcej informacji o rynku niż dyrektor dużej sieci handlowej. Wie, co najlepiej zamawiać do sklepu, biorąc pod uwagę np. promocje konkurencji w sąsiedztwie, najlepiej sprzedające się produkty, działania promocyjne producentów czy dane demograficzne. W efekcie może efektywniej prowadzić sklep i mieć więcej czasu, aby zarządzać biznesem oraz skupić się na konsumencie.

Część sklepów zmienia szyldy.

Do pewnego stopnia tego typu rotacja jest naturalna – tak funkcjonuje rynek. Z jednej strony pozyskujemy nowe sklepy do współpracy w ramach sieci franczyzowych. Z drugiej, część przedsiębiorców decyduje się zmienić sieć albo zamknąć swój sklep. Widać natomiast, że wśród większych sklepów rotacja jest mniejsza, a najwyższa dotyczy najmniejszych placówek.

Ich liczba na rynku spada najszybciej.

To prawda, ale rynek daje przedsiębiorcom prowadzącym najmniejsze sklepy różne możliwości. Niektóre sklepy są rozbudowywane i przechodzą do kolejnego segmentu z większą powierzchnią. Inne natomiast specjalizują się. Po to właśnie oferujemy właścicielom sklepów nowe koncepty detaliczne, takie jak Duży Ben, czyli market z alkoholem, czy Kontigo – sieć sklepów kosmetycznych. Oba formaty udostępniliśmy niedawno w formie franczyzy. Sklepy specjalistyczne mogą sobie świetnie radzić, nawet jeśli w bezpośrednim sąsiedztwie otwiera się dyskont.

Jednocześnie nie można powiedzieć, że niezależny handel w Polsce się kurczy, ponieważ w ramach tego rynku widać duże zróżnicowanie i są segmenty, jak wspomniane większe sklepy, które radzą sobie naprawdę dobrze. Małe i średnie sklepy to wartościowo ok. 40 proc. rynku FMCG – sektor ten pozostaje zatem największym kanałem dystrybucji, co jest ewenementem w skali Europy. Ale nic nie dzieje się tu samoczynnie – dzisiejsze umacnianie się handlu niezależnego to lata inwestycji. Jako Grupa Eurocash zainwestowaliśmy ponad 3 mld zł przez ostatnich dziesięć lat w rozwój i profesjonalizację tego sektora. A niezależni przedsiębiorcy dokonali ogromnego wysiłku w codziennym rozwoju swoich sklepów, tak aby odpowiadały potrzebom konsumenta.

W handlu można nadal robić pieniądze?

Oczywiście, ale nie wszyscy zarabiają. Wśród sieci wielkopowierzchniowych jest tak samo, przecież wiele firm już się z Polski wycofało, część nigdy nie zarobiła tu na czysto ani grosza. Wśród dużych sieci powiedzmy, że trzy, cztery zarabiają, a na rynku niezależnym funkcjonuje i zarabia na siebie aż 80 tys. małych i średnich sklepów.

Wspieracie też firmy projektem Lokalni Herosi.

Przedsiębiorców wspieramy na co dzień, zapewniając im efektywny łańcuch dystrybucji, rozbudowaną ofertę detaliczną i inne narzędzia niezbędne do konkurowania z dyskontami. Nasi klienci – właściciele sklepów detalicznych, to ludzie, którzy często pracują po kilkanaście godzin dziennie, aby inni mogli mieć pracę, a konsumenci – dostęp do ulubionych i zawsze świeżych produktów. W Lokalnych Herosach chcemy natomiast pokazać coś więcej. Chodzi o to, że osiedlowy sklep często nie jest tylko miejscem do robienia codziennych zakupów, ale również przestrzenią, wokół której kręci się życie lokalnej wspólnoty. To tam powstają niezwykłe inicjatywy społeczne, których pomysłodawcami są nasi klienci. Chcemy, żeby konsumenci zrozumieli, kim jest ten przedsiębiorca z ich sąsiedztwa, jak ciężko pracuje i jak mocno jest zaangażowany w życie lokalnej społeczności.

W ramach tego projektu właściciele sklepów wspólnie z lokalnymi organizacjami pozarządowymi czy samorządem zgłaszali swoje projekty poświęcone m.in. kulturze czy ekologii. Nagrodzimy 100 pomysłów, a na ich realizację wydamy ok. 1,5 mln zł.

Czy zakaz handlu w niedzielę pogorszył sytuację małych i średnich sklepów?

Jest za wcześnie na wyciąganie daleko idących wniosków. Na początku mieliśmy spore zamieszanie i dezorientację wśród konsumentów. Wielu z nich nie wiedziało, w które dni sklepy są zamknięte, a kiedy otwarte. Z drugiej strony, część firm wyszła na rynek z agresywnymi promocjami, zwłaszcza w piątek i sobotę. Sytuacja na pewno się stabilizuje, za parę miesięcy będziemy mogli mówić o trendzie. Teraz dla części firm wpływ zakazu handlu w niedziele jest negatywny, a dla części pozytywny – w szczególności dla tych mniejszych, w których właściciele zdecydowali się pracować w niedzielę i obsługiwać konsumentów osobiście.

E-handel na tej ustawie zyska?

Na pewno tak będzie. Musimy się do tej regulacji dostosować, niezależnie od tego, jak ją oceniamy. Niedziela w polskiej kulturze jest dniem szczególnym dla większości osób, zatem trzeba to brać pod uwagę.

Chcecie zatem mocniej być w tym kanale obecni?

Jesteśmy udziałowcem bardzo dobrze rozwijającego się supermarketu online, czyli Frisco.pl. Uczymy się dzięki niemu i zastanawiamy, jak niektóre rozwiązania przenieść do niezależnego handlu. Chcielibyśmy zaoferować klientom rozwiązanie, które pozwoli na to, że każdy sklep będzie mógł oferować sprzedaż w internecie.

W naszym przekonaniu, konsument przyszłości będzie robić zakupy w dwóch miejscach: blisko domu i w internecie. Pracujemy nad kompleksowym rozwiązaniem, które umożliwi naszym klientom – właścicielom niezależnych sklepów spożywczych – wykorzystanie internetu do zwiększenia swojej sprzedaży. Na rozwój i wdrożenie tych rozwiązań z pewnością potrzebujemy czasu – jest za wcześnie na podanie dokładnych dat. Jesteśmy przekonani, że sprzedaż przez internet będzie się rozwijać i dlatego naszym zadaniem jest, aby właściciele sklepów małoformatowych mogli z tego trendu skorzystać. To duży projekt, jesteśmy na nim mocno skoncentrowani.

Najprostsze rozwiązanie to model click & collect.

Tak, ale chcemy udostępnić naszym klientom różne opcje, aby sami mogli podjąć decyzję, co jest dla nich najkorzystniejsze. Gruntownie przygotowujemy się do tego procesu, staramy się z każdej opcji przygotować rozwiązanie, które jest korzystne dla naszych klientów. Aby mogli skuteczniej konkurować z innymi rynkowymi graczami, choćby dyskontami.

Macie platformę dla sklepów, pracujecie nad innymi?

Tak, ponieważ technologia to narzędzie, które pozwala dzisiaj sklepom działać efektywniej, na czym może zyskać przedsiębiorca. To nasz zdecydowany priorytet, dlatego nie patrzymy w kierunku modnych, ale niekoniecznie służących podnoszeniu efektywności rozwiązań technologicznych, a tylko tych przydatnych. W kwestii płatności dzieje się sporo, ale na razie uważnie się temu przyglądamy.

Czy rynek pracownika się zmienia w handlu?

Niestety tak. Sytuacja jest trudna i dotyczy to zarówno nas, konkurencji, jak i naszych klientów, a więc niezależnych sklepów. Rosną też koszty pracownicze z uwagi na rosnące oczekiwania płacowe. Dużo większym wyzwaniem od samych kosztów jest częsta rotacja – pamiętajmy, że nowe osoby trzeba przeszkolić. To kosztuje, zajmuje czas, pozostali pracownicy są tym zajęci. Nikt na tym nie zyskuje, ale wszyscy na rynku muszą się z tym liczyć.

Eurocash zrealizował w ostatnich latach kilka przejęć, np. Mila. Planujecie kolejne, są jeszcze takie sieci na rynku, które was interesują?

Przejęcia niezmiennie są częścią naszej strategii. Jednak dużo większą rolę pełniły w przeszłości, kiedy, przejmując daną firmę, poza zwiększeniem skali zyskiwaliśmy również inne korzyści dla klientów. Myślę tu na przykład o obecności w nowym segmencie dystrybucji, specjalistycznej wiedzy, technologiach. Obecnie dużo trudniej znaleźć firmy, które dawałyby nam takie korzyści – dotyczy to w szczególności segmentu hurtowego. Stąd przyglądamy się temu, co dzieje się na rynku, coraz częściej różne projekty realizujemy sami.

W detalu natomiast przyświeca nam podobna filozofia – jeśli przejmujemy dane sklepy, tak jak EKO, czy Mila, to z myślą o tym, aby dzięki nim móc sprawnie przetestować i wdrożyć nowe projekty, które w kolejnym kroku możemy zaoferować wszystkim naszym klientom. Takie podejście sprawdza się chociażby w przypadku budowanej przez nas platformy produktów świeżych (owoce i warzywa, mięso i wędliny). Jestem przekonany, że w przyszłości codzienny dostęp do najlepszej jakości produktów świeżych będzie jedną z najważniejszych przewag konkurencyjnych małoformatowych sklepów.

Zainwestował pan w producenta alkoholi Stock Spirits. Ma pan plany podwyższania swojego udziału w spółce?

Mam ok. 10 proc. udziałów, to mój prywatny projekt i traktuję go po prostu jako lokatę środków. Nic więcej – jestem tam mniejszościowym udziałowcem, bez wpływu na zarządzanie firmą. Chcę mieć zróżnicowane portfolio inwestycyjne i to jeden z jego elementów.

A inne?

Inwestuję w projekty z różnych sektorów, ale jeśli chodzi o sektor handlowy, to skupiam się na Eurocash. Cześć z moich inwestycji to startupy, zresztą Eurocash też to robi i ma pod swoimi skrzydłami kilka młodych firm. Wierzę, że przyszłość niezależnego handlu zależy w dużej mierze od tego, czy młode pokolenie uzna ten biznes za atrakcyjny i ciekawy. Z technologiami w portfolio jest to prostsze, inaczej młodzi nie będą chcieli przejmować biznesów od rodziców, bo widzą, ile pracy i jakich wyrzeczeń to wymaga.

Co jeszcze potrzebuje młode pokolenie, aby przejąć stery?

Technologie pozwalają wyeliminować wiele żmudnych, powtarzalnych czynności i sprawić, że ta praca jest przyjemniejsza. Nasze nowe koncepty, jak sieć sklepów kosmetycznych Kontigo czy markety alkoholowe Duży Ben, powstają z myślą o nowym pokoleniu, aby handel był dla nich ciekawy i atrakcyjny. Chodzi również o to, aby chcieli zdywersyfikować swoje biznesy o nowe formaty, aby nie musieć myśleć tylko o jednym sklepie spożywczym, z którego trzeba utrzymać rodzinę. Wierzę, że dla młodych prowadzenie takiej firmy staje się ciekawą alternatywą – często korzystniejszą i bardziej fascynującą niż np. praca w korporacji.

CV

Luis Amaral to prezes i główny udziałowiec grupy Eurocash. Karierę rozwijał najpierw w Portugalii, zajmując różne stanowiska kierownicze w działach sprzedaży i marketingu. Od 1989 r. dyrektor marketingu Nissan Portugalia, z firmy odchodził w 1994 r. jako członek zarządu odpowiedzialny za sprzedaż, marketing oraz logistykę. W Polsce pracował od 1995 r. jako dyrektor generalny Jeronimo Martins, zajmował je do 1999 r., w tym czasie spółka kupiła sieć Biedronka. Amaral odszedł z firmy, wyjechał do Ameryki Południowej jako partner w funduszu Antfactory. W 2003 r. odkupił od Jeronimo Martins Eurocash, który rozwija już sam.