Performance Management - od planu do wyniku

Już pobieżna analiza wielu pojawiających się w ostatnim czasie publikacji w dziedzinie zarządzania pozwala zauważyć coraz większą popularność pojęcia Performance Management

Niektórzy specjaliści twierdzą wręcz, że może to być koncepcja równie przełomowa dla teorii zarządzania, jak niegdyś prace Frederica Winslowa Taylora, twórcy "Zasad Naukowego Zarządzania", czy idea Total Quality Management opisana przez Deminga, Jurana i Crosby’ego, lub też coraz powszechniej uznawane założenia Balanced Scorecard, opracowane przez Kaplana i Nortona.

[srodtytul]Próba definicji[/srodtytul]

Performance Management to pojęcie tyleż popularne, co trudne do jednoznacznego zdefiniowania. Jedną z najprostszych, ale również najbardziej trafnych definicji proponuje Gary Cokins w pracy zatytułowanej "Performance Management - Integrating Strategy, Execution, Methodologies, Risk and Analytics"(Wiley © 2009). Pisze mianowicie, że Performance Management to metoda skutecznego przekładania strategicznych planów na rezultaty.

Klasyczne rozwiązania Business Intelligence ukierunkowane są na dostarczanie informacji wspierającej procesy decyzyjne na różnych poziomach zarządzania. Ich głównym celem jest przełamanie bariery związanej z brakiem aktualnych, poprawnych i właściwie zaprezentowanych danych, dotyczących różnych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Wielu menedżerów może dziś pochwalić się dostępem do aktualizowanych na bieżąco kokpitów zarządczych, które z dużą precyzją i w bardzo efektywny sposób wizualizują stan biznesu. Różnego rodzaju wykresy, światła drogowe, wskaźniki są wzorowane na rozwiązaniach sprawdzonych w motoryzacji czy w lotnictwie, wyglądają imponująco i nowocześnie.

Jednakże realne zarządzanie nie polega na tym, żeby wpatrywać się w aktualną pozycję kolorowych strzałek, tylko na tym, by nieustannie przesuwać ich położenie w pożądanym przez nas kierunku. I tym właśnie jest Performance Management. Umiejętnością ciągłego planowania, mierzenia aktualnego stanu, ale również zdolnością świadomego i skutecznego zwiększania skuteczności realizacji przyjętej strategii.

[srodtytul]Ewolucja zarządzania[/srodtytul]

Cokins proponuje ciekawą analogię, związaną z funkcjonowaniem ludzkiego mózgu. Jak wiadomo można w nim wydzielić obszar "stary", który odziedziczyliśmy po naszych gadzich praprzodkach, odpowiadający za to, że potrafimy oddychać, nasze serce bije z szybkością dopasowaną do aktualnych potrzeb i nawet możemy szybko biec po nierównej, kamienistej drodze, nie przewracając się przy każdym kroku. Taką mniej więcej funkcję dla przedsiębiorstwa pełnią tradycyjne systemy Business Intelligence, umożliwiające dostęp do surowych danych, do standardowych raportów czy nawet bardziej złożonych zestawień ad-hoc czy analiz OLAP. Wspierają one najbardziej podstawowe działania zarządcze, są absolutnie niezbędnym narzędziem pracy wszelkich decydentów i trudno wyobrazić sobie nowoczesne przedsiębiorstwo, które nie posiada tego typu rozwiązań.

Jednakże człowiek jako gatunek zdominował całą przyrodę nie dlatego, że potrafił skutecznie oddychać i szybko biegać. Można nawet powiedzieć, że w tej konkurencji jesteśmy daleko w tyle za innymi zwierzętami, a mimo to potrafimy je wykorzystywać do własnych celów albo przynajmniej skutecznie się przed nimi bronić. Jesteśmy tacy dzięki innej części naszego mózgu, wykształconej w toku ewolucji. Ten "nowy" obszar odpowiada za nasze logiczne myślenie, umiejętność kojarzenia faktów, zdolność wielowątkowego planowania, przewidywania wyników swoich działań, jak również skutecznego wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów, które nas otaczają.

Wracając do zarządzania, te wyższe funkcje mózgu można utożsamiać z rozwiązaniami pozwalającymi na modelowanie związków i zależności w natłoku dostępnych informacji, z mechanizmami prognozowania i analizowania dostępnych opcji ("what-if"), ale przede wszystkim z umiejętnością ciągłego optymalizowania całości biznesu pod kątem realizacji przyjętej strategii. To właśnie jest domena Performance Management.

Można w pewnym uproszczeniu stwierdzić, że Performance Management to zdolność organizacji do wykorzystywania posiadanych rozwiązań Business Intelligence do realnego wsparcia przyjętej strategii swojego działania. Odwołując się do filozofii Arystotelesa - Business Intelligence to "potencjał", Performance Management to "działanie". Z samego posiadania i eksploatowania środowiska BI nie wynika zbyt wiele, jeżeli otrzymywane informacje nie zostaną skutecznie przełożone na właściwe decyzje.

Ale co to znaczy "właściwe"? Jak określić funkcję użyteczności poszczególnych decyzji (czyli innymi słowy - miarę, mówiącą, która decyzja jest lepsza, a która gorsza)? Można to zrobić wyłącznie w odniesieniu do strategii organizacji. Konkretne działanie jest "dobre", jeżeli wspiera jej realizację, "niedobre" - jeśli nie.

[srodtytul]Najważniejsze założenia[/srodtytul]

Aby możliwe było zarządzanie oparte na Performance Management, musi zostać spełnionych kilka ważnych założeń:- musi istnieć jasno określona i właściwie zakomunikowana strategia, znana i zrozumiana przez cały menedżement w organizacji, - strategia ta musi zostać poprawnie zmapowana na zestaw powiązanych ze sobą, mierzalnych wskaźników, które obrazują "wydajność", czyli zgodność różnych obszarów funkcjonowania organizacji z przyjętą strategią,- dla poszczególnych wskaźników wydajności (Performance Indicators) powinny zostać określone cele, wyrażone jako oczekiwane wartości pojedynczych z nich, bądź też jako założenia dla powiązanych grup wskaźników, które trudno analizować w oderwaniu od siebie nawzajem,- rozwiązania Business Intelligence powinny dostarczać na bieżąco aktualnej i kompletnej informacji o aktualnym stopniu realizacji celów, a informacja ta powinna być dostępna w formie maksymalnie użytecznej dla kadry zarządzającej,- mechanizmy modelowania, prognozowania oraz symulacji możliwych wariantów powinny być stałym warsztatem analitycznym, który w połączeniu z nieodzownym doświadczeniem i intuicją menedżerów stanowi podstawę do nieustannego podejmowania działań mających na celu, wspomniane wcześniej, "przesuwanie strzałek we właściwym kierunku,- poszczególne metodyki i procesy zarządcze, takie jak CRM, ERP, SCM, Six Sigma czy zarządzanie ryzykiem powinny być skutecznie zintegrowane w jeden, dobrze działający mechanizm, wykorzystywany w taki sposób, aby jak najdoskonalej służył realizacji przyjętej strategii.

Jeśli rolę menedżera przyrównać do roli kanoniera, to można powiedzieć, że mechanizmy Business Intelligence mówią mu, kiedy ma wystrzelić. Dobrze określony zestaw powiązanych ze sobą celów i wskaźników, jak również całe oprzyrządowanie analityczne pozwalają określić najlepszy kierunek strzału, a dobrze zintegrowane i właściwie działające metodyki oraz procesy zarządcze nadają pociskowi właściwą moc.

[srodtytul]Koncepcja z przyszłością[/srodtytul]

Podsumowując, można stwierdzić, że Performance Management nie jest zupełnie nową koncepcją. Można raczej patrzeć nań jako na połączenie wielu znanych i wykorzystywanych od dawna narzędzi, rozwiązań i metodyk w jedną całość, zogniskowaną na skuteczne planowanie, monitorowanie i optymalizowanie działania organizacji jako całości.

Cytując raz jeszcze Gary Cokinsa: Performance Management to "top down guidance", czyli wynikające ze strategii planowanie i definiowanie celów, jak również ich skuteczne komunikowanie na różnych szczeblach organizacji, oraz "bottom up execution", czyli całość działań, mających na celu osiąganie założonej wydajności, ciągły pomiar ich efektywności, a także warsztat analityczny, pozwalający na podejmowanie najbardziej optymalnych decyzji.

W szczególności Performance Management nie jest rozwiązaniem "technologicznym". Oczywiście, wsparcie ze strony nowoczesnych i właściwie przygotowanych systemów informatycznych jest nieodzowne, aby zapewnić zarówno obsługę procesów planowania, jak i monitorowania wydajności. Jednakże należy pamiętać, że technologia jest tu jedynie narzędziem. Faktyczne jej wykorzystanie jest związane z właściwą kulturą i metodyką zarządzania, a tego żaden, nawet najbardziej zaawansowany system Business Intelligence nie jest w stanie zapewnić. Dojrzała organizacja, bez względu na branżę, w której przyszło jej funkcjonować, musi przede wszystkim być świadoma swojej strategii i wszystko inne powinno być właśnie jej podporządkowane.

Tomasz Mierzwa jest prezesem zarządu spółki BusinessVision, specjalizującej siź w projektowaniu i wdrażaniu rozwiązań Business Intelligence, oraz pilotem samolotowym