Prezes PKO BP: Wychodzimy daleko poza naszą strefę komfortu

O zarzutach dla wcześniejszych władz PKO BP. O tym, jak rozwiązać problem kredytów frankowych i dlaczego nie boi się pozwów za WIBOR. O tym, czy bank będzie partnerem Allegro i dlaczego już dziś zaprasza wszystkich przedsiębiorców – mówi Szymon Midera, prezes PKO Banku Polskiego.

W związku z audytami w banku, złożyliście kilka zawiadomień o podejrzeniu przestępstwa. Czy prokuratura wszczęła już postępowania?

Zawiadomienia trafiły do prokuratury kilka tygodni temu i zapewne jest za wcześnie, aby organy ścigania podsumowały swoje działania. Ale w niektórych przypadkach wszystko wskazuje na to, że wkrótce zostaną wszczęte pierwsze postępowania.

To są podejrzenia w tzw. sprawie czy przeciwko konkretnym osobom?

Zawiadomienia dotyczą kilkudziesięciu osób, z udokumentowanymi szkodami wyrządzonymi bankowi bądź spółkom z grupy kapitałowej, na łączną kwotę ponad 90 milionów złotych.

Wśród tych nazwisk są byli prezesi i członkowie zarządów?

Tak, jest kilku byłych członków władz banku.

Który prezes?

Nie możemy ujawniać personaliów.

Czy w przypadku członków zarządu zarzuty dotyczą konkretnych decyzji przez nich podejmowanych czy ogólnej odpowiedzialności i złego nadzoru nad bankiem?

W zawiadomieniach wskazano konkretne decyzje, które miały i mają wpływ na sytuację banku i jednej z naszych spółek zależnych. Dotyczyły one takich obszarów jak marketing, sponsoring oraz nieruchomości, a także tzw. fikcyjnego zatrudniania.

Ważne jest, że raporty zostały sformułowane przez audytorów zewnętrznych, a zawiadomienia o podejrzeniu popełnienia przestępstwa były formułowane w oparciu o opinie kancelarii prawych, również zewnętrznych. Pracowały one ze wsparciem naszych audytorów wewnętrznych, prawników i menedżerów. Cały proces miał merytoryczny charakter, odbywał się w reżimie ścisłej współpracy z radą nadzorczą oraz audytem wewnętrznym. Sformułowane zarzuty mają więc silne podstawy.

Jedno z tych zawiadomień do prokuratury dotyczy wydatków reklamowych?

To jeden z przykładów podejścia niegospodarnego, w tym przypadku wręcz ręcznego sterowania w doborze mediów, w których emitowano reklamy banku. Robiono to z naruszeniem wszelkich zawodowych standardów. Np. przy zakupie bloków reklamowych w mediach zaczęto uwzględniać niszowe stacje z oglądalnością na poziomie poniżej 1 proc., a rezygnowano z emitowania reklam w stacjach telewizyjnych o wysokiej oglądalności.

To wszystko jest dowodem na to, że bank w czasach poprzednich zarządów, licząc od 2016 r., był wykorzystywany do wspierania jednej i wybranej opcji politycznej?

Audytorzy sformułowali takie wnioski i zostały one potwierdzone w opiniach prawnych kancelarii prawnych. Potwierdzono m.in., że duża część budżetu marketingowego była przeznaczana na projekty o charakterze politycznym, co jest wprost niezgodne z wewnętrznymi regulacjami banku.

Jak uchronić bank przed politycznymi naciskami, by to się już nie powtórzyło?

Koncentrujemy się teraz na sukcesywnym wdrażaniu niemal 300 zaleceń poaudytowych, których celem jest podniesienie jakości zarządzania i efektywności działania całej grupy kapitałowej. Wzmacniamy również system kontroli i naprawiamy szkody w możliwym zakresie.

W praktyce kluczem do najlepszego ładu korporacyjnego jest stosowanie na co dzień wysokich standardów i zatrudnianie profesjonalnych menedżerów, którzy dbają o interes banku.

Ale nie uda się uciec od faktu, że PKO BP jest spółką Skarbu Państwu. I Skarb Państwa może mieć pewne oczekiwania.

Skarb Państwa ma 29,4 proc. udziałów, jest największym akcjonariuszem i sprawuje nadzór właścicielski. Jednocześnie jesteśmy spółką publiczną, największą pod względem kapitalizacji na warszawskiej giełdzie. Jesteśmy w centrum uwagi wobec oczekiwań stosowania wysokich standardów zarządzania. Nasi akcjonariusze oczekują od nas ciągłego zwiększania wartości banku.

Tej wartości nie zwiększa na pewno tzw. saga frankowa. Przewiduje pan jakiś szybki koniec tego problemu?

W ciągu najbliższych kilku kwartałów, roku do dwóch, powinniśmy zakończyć odpisy na ryzyko z tytułu kredytów CHF.

Jak duże będą te odpisy w tym okresie?

Dostosowujemy modele szacujące ryzyko na portfelu kredytów CHF do bieżących decyzji klientów. Chodzi np. o skłonność do zawierania ugód z bankiem.

Banki popełniły błąd, w ogóle udzielając kredytów walutowych, czy może błędem była zbyt późna skłonność do porozumienia się z frankowiczami?

Jeśli chodzi o ugody, to bank zawsze był i jest liderem, m.in. jako pierwsi zaczęliśmy je proponować według rekomendacji przewodniczącego KNF. Obecnie mamy już zawartych ponad 43 tys. porozumień, przy otwartych 28 tys. spraw spornych. Każdą sprawę traktujemy indywidualnie, a liczba ugód ciągle wzrasta.

Próby podważania umów kredytów złotowych opartych o wskaźnik WIBOR również są dużym ryzykiem?

Ta historia się nie powtórzy. Po pierwsze, WIBOR to wskaźnik ustawowy, zgodny z rozporządzeniem BMR. Oparta jest na nim większość instrumentów finansowych, o łącznej wartości ponad 9 bilionów złotych. Co równie ważne, dotychczas w żadnej sprawie sądy nie uznały, że postanowienia naszych umów odwołujące się do wskaźnika WIBOR są abuzywne.

A jeśli spadną stopy procentowe i oprocentowanie kredytów złotowych, to spadnie też chęć do podważania umów z WIBOR?

Jestem realistą. Kancelarie prawne, które zarobiły gigantyczne pieniądze na obsłudze klientów frankowych, szukają i będą szukały nowych źródeł przychodów. Wystarczy spojrzeć na ich intensywne kampanie promocyjne w internecie, w których zachęcają do składania pozwów. Zakładam więc, że przez najbliższe kilka dobrych lat będziemy mieć próby podważania stabilności polskiego systemu finansowego, angażowania czasu i pieniędzy klientów oraz sądów.

Zamierzacie zawiązywać rezerwy na ten cel?

Nie mamy do tego podstaw. Ale chciałbym jeszcze wrócić do tematu frankowego. Przykładowo rozważmy sytuację dwóch braci, którzy chcą kupić mieszkania. Jeden jest ostrożny, drugi ma większą skłonność do podejmowania ryzyka. Ten pierwszy bierze kredyt w złotych i kupuje 60-metrowe mieszkanie. Ten drugi bierze kredyt we frankach szwajcarskich i dzięki temu stać go na 100-metrowe mieszkanie. Mija kilka lat. W obecnej sytuacji ten, który ma większą skłonność do ryzyka, dostaje zwrot wszystkich kosztów kredytu frankowego – uzyskał darmowy kredyt na swój apartament. A ten, który był ostrożny, cały czas spłaca swoje 60-metrowe mieszkanie. Czy to sprawiedliwe?

Uważam, że powinniśmy stworzyć platformę do rozmowy o ochronie konsumentów, na kształt okrągłego stołu. Tak by usiedli przy nim wszyscy zainteresowani i porozmawiali, jak ten problem ryzyka prawnego rozwiązać, a przede wszystkim jak wyeliminować go na przyszłość.

Nie. Ale takie przykłady dają jedynie „wiborowiczom” potwierdzenie, że warto walczyć o swoje.

Pokazują coś innego. Nie mam co do tego wątpliwości, że grzech pierworodny udzielania kredytów frankowych tkwi w sektorze – bankom zabrakło wyobraźni co do tego, jak agresywne działania zostaną podjęte, aby podważyć pewność przestrzegania umów. Ale pokazuje również ten drugi aspekt, że na cały problem ryzyka frankowego trzeba spojrzeć również przez pryzmat wszystkich klientów, również tych, którzy spłacają kredyty w złotych.

Kto powinien na to spojrzeć?

Postulujemy rozwiązanie tego problemu w sposób systemowy, na ścieżce legislacyjnej. Dobrze byłoby, gdybyśmy patrzyli na ochronę konsumentów w kontekście całościowego ryzyka prawnego przez pryzmat wszystkich kredytobiorców – a to są miliony Polaków.

Co konkretnie należałoby zrobić?

Należałoby szukać rozwiązania systemowego. W jaki sposób? Uważam, że za dużo było już propozycji od banków, sektor za dużo mówił o własnych potrzebach i o własnym punkcie widzenia. W ten sposób nie budował powszechnie akceptowanego przekazu, zwłaszcza w sytuacji, gdy w środowisku wysokich stóp notuje wysokie zyski. Uważam, że powinniśmy stworzyć platformę do rozmowy o ochronie konsumentów, na kształt okrągłego stołu. Tak by usiedli przy nim wszyscy zainteresowani i porozmawiali, jak ten problem ryzyka prawnego rozwiązać, a przede wszystkim jak wyeliminować go na przyszłość.

Jeśli ma to być rozwiązanie systemowe, to kto powinien „posunąć się” na ławce? Konsument, i zgodzić się na mniejszą ochronę, czy może banki?

Kompromis polega na tym, że wszyscy muszą się trochę „posunąć”. Przy czym trzeba podkreślić, że nie chodzi o mniejszą ochronę konsumencką, chodzi o precyzyjne określenie jej ram. Dla przykładu sankcja kredytu darmowego dzisiaj działa w taki sposób, że źle postawiony przecinek w umowie powoduje, że kancelaria czy klient chce podważyć całą umowę i domaga się darmowego kredytu. To jest dobrze rozumiane prawo konsumenckie? Określmy to, zapewnijmy stabilny system prawny. Kto stanął w obronie konsumentów, np. uczestników funduszy emerytalnych, których wartość spadła w efekcie spadków wycen akcji banków, w które zainwestowały?

Słusznie wskazujemy, że polska gospodarka cierpi przez niski wskaźnik inwestycji – ale czy inwestorzy nie mogą mieć obaw o przewidywalność naszego otoczenia, skoro po latach masowo podważono umowy?

Banki osiągają teraz miliardowe zyski dzięki wysokim stopom procentowym. Co zrobicie, jak stopy zaczną spadać?

Pracujemy na rzecz łącznie milionów naszych akcjonariuszy oraz uczestników funduszy inwestycyjnych i emerytalnych, które posiadają akcje PKO Banku Polskiego, więc rekordowe wyniki w naszej historii bardzo cieszą.

Wracając do pytania o wyniki po spadku stóp: przygotowujemy się na ten scenariusz. Mamy projekcje oraz plan działania, zasygnalizowane w naszej nowej strategii na lata 2025-2027. Przede wszystkim stawiamy na wzrost organiczny – oczekujemy, że w wielu segmentach będzie on wysoki i rentowny. Szczególnie mocno zamierzamy przyspieszyć w segmencie korporacyjnym. Mamy wszystko, żeby być partnerem pierwszego wyboru dla polskich firm: kompleksową ofertę, świetnych specjalistów w centrali i oddziałach w całej Polsce, dobre procesy oceny ryzyka. Zapraszam więc teraz wszystkich przedsiębiorców, małych i dużych, ze wszystkich możliwych branż i obszarów, do oddziałów PKO Banku Polskiego. Jesteśmy gotowi udzielić im finansowania na dobrych warunkach.

Czy wzrost obrotu jest w stanie zrekompensować spadek wyniku odsetkowego? Ujmując to wprost, czy uda się utrzymać zyski na tak wysokim poziomie jak obecnie?

Postawiliśmy sobie za cel zwiększenie liczby klientów indywidualnych o prawie 3 mln, do 15 mln, i liczby klientów biznesowych o dwieście tysięcy. Na wzrost wyniku prowizyjnego złoży się także praca nad transakcyjnością klientów, poszerzenie oferty produktów pozabankowych, takich jak fundusze inwestycyjne, ubezpieczenia, a przede wszystkim – obecność w różnych ekosystemach, na początek związanych z codziennymi zakupami, ale także nieruchomościami czy z szeroko rozumianą mobilnością. Zakładamy też dynamiczny wzrost wolumenów kredytów. A wszystko to przy utrzymaniu rentowności na obecnym poziomie powyżej 18 proc. Deklarujemy również naszą gotowość do wypłaty dywidendy.

Stawiacie na klientów korporacyjnych... a jeśli gospodarka się nie rozpędzi i inwestycje przedsiębiorstw nie ruszą?

Prognozujemy 6-7 proc. wzrost rynku, jeśli chodzi o wolumen kredytów udzielanych firmom. My mamy ambicję rosnąć w tempie dwucyfrowym i rozwijać się szybciej niż konkurencja. Spodziewamy się, że firmy będą potrzebować finansowania na inwestycje, w tym na w transformację energetyczną, zmianę parku maszynowego, automatyzację oraz cyfrową transformację. W pobudzeniu inwestycji firm na pewno może pomóc KPO.

Pracujemy też nad bardziej atrakcyjną ofertą dla firm. Modyfikujemy produkty, procesy i podejście do klienta. Profesjonalizujemy naszą sieć doradców – będziemy mieć więcej wyspecjalizowanych oddziałów i lepszy marketing. Chcemy budować nawet centra inżynierskie, aby doradzać w kwestiach transformacji energetycznej. Nie będziemy tylko bankiem dostarczającym finansowanie, ale partnerem, który podnosi wartość i konkurencyjność polskich firm, pomaga im rosnąć. To jest dzisiaj jeden z naszych głównych celów.

Prezydent elekt Donald Trump lekceważąco podchodzi do tematu zielonej rewolucji w USA, a premier Donald Tusk krytykuje Zielony Ład w Europie. To jest jakieś ryzyko?

Otworzyła się, i słusznie, dyskusja na temat regulacji unijnych dotyczących sposobu wdrażania Zielonego Ładu. Natomiast nikt nie podważa determinacji i konieczności przyspieszenia w obszarze transformacji energetycznej i realizacji inwestycji, które mają zmienić nasz miks energetyczny. Co do tego jest pełen konsensus, bo cel jest jeden. Te działania są niezbędne nie dlatego, że Unia coś każe, tylko dlatego, że potrzebujemy czystej i taniej energii elektrycznej.

Mamy wszystkie potrzebne atuty, aby być partnerem wielu dużych poważnych graczy rynkowych zarówno ze świata online, jak i stacjonarnych sieci handlowych. Mamy największą w Polsce bazę klientów, analitykę, technologię i umiejętność podejmowania procesowych decyzji kredytowych online, bezpieczeństwo oraz niski koszt finansowania.

Co może być takim przełomem, by zielona rewolucja w Polsce ruszyła?

Ależ ona już ruszyła. Przeanalizowaliśmy potrzeby transformacyjne największych grup energetycznych w perspektywie do 2030 r. i dalej do 2050 r. Z naszego raportu wynika, że projekty energetyczne już się zaczęły, i to na ogromną skalę. Oczywiście takie duże inwestycje trwają kilka lat, więc efekty zobaczymy za jakiś czas. Ale to już się dzieje. Ciekawe jest to, że w Polsce, ze względu na wysokie ceny energii, których wzrost przyspieszyła wojna w Ukrainie, transformacja w dużym stopniu dzieje się oddolnie. „Rękami” polskich firm, które mocno na tle Unii Europejskiej inwestują w swoją dywersyfikację i efektywność energetyczną. Aktywnie wspieramy te projekty i uczestniczymy w ich finansowaniu.

A co musiałoby się stać, żeby Polska dorobiła się biznesów na taką skalę i takiej sile oddziaływania, jaką reprezentuje np. Elon Musk?

Europa utknęła i cierpi na brak nowych jednorożców działających globalnie. Amerykanie zbudowali cały system inkubacji i akceleracji startupów, firm, które później mają możliwości globalnego skalowania. Są w tym naprawdę dobrzy. W Europie to nasza pięta achillesowa. Co my możemy zrobić jako bank? Jesteśmy otwarci na finansowanie rozwoju polskich firm. Jesteśmy gotowi, żeby rozmawiać z nimi o ich potrzebach inwestycyjnych i pochylić się nad każdą potrzebą kapitałową we wszystkich możliwych branżach. Powtórzę raz jeszcze: zapraszam do PKO Banku Polskiego wszystkich przedsiębiorców.

Dodam, że obserwujemy silną korelację pomiędzy wielkością firmy a jej produktywnością, wykorzystaniem najnowszych technologii, budowaniem obszarów R&D, szukaniem innowacji, itp. Chcemy więc towarzyszyć naszym klientom w kontekście i skalowania ich działalności i ewentualnej ekspansji zagranicznej. Dziś Grupa PKO Banku Polskiego obsługuje operacyjnie polskie firmy w czterech krajach, a w perspektywie trzech następnych lat zaplanowaliśmy obecność w trzynastu krajach w Europie. Będziemy pomagać polskim firmom w finansowym ich ekspansji na rynki zagraniczne. I będziemy najbardziej widocznym i aktywnym polskim bankiem w Europie.

Czy za granicą będziecie rozwijać się organicznie, czy będziecie kupować jakieś banki?

Chcemy rozwinąć tę działalność organicznie. Mamy do tego dobrą bazę – rentowny i skalowalny model oddziałów w Niemczech, Czechach i w Słowacji, bank w Ukrainie, kompleksową ofertę, dobre relacje z polskimi firmami podbijającymi zagraniczne rynki, doświadczonych ekspertów oraz umowy z największymi instytucjami finansowymi jako lider rynku w zakresie bankowości korespondencyjnej.

Walcząc o klienta, jesteście gotowi na swego rodzaju wojnę cenową na rynku?

Ani nie chcemy jej rozpoczynać, ani w niej uczestniczyć. Zaplanowaliśmy wzrost biznesu, ale nie kosztem rentowności. W obszarze detalicznym kierujemy się głównie w stronę klientów, którzy już z nami „bankują”, ale nie korzystają intensywnie z całej naszej oferty. Dla przykładu, duża część naszych klientów detalicznych finansuje bieżące potrzeby u naszej konkurencji. Naszym celem jest zaproponowanie im takiej oferty, żebyśmy byli ich podstawowym, a może nawet i jedynym bankiem.

Będzie to wymagać złamania zasady, że nowy klient dostaje zwykle lepszą ofertą niż ten „stary” klient?

Tak to u nas nie działa. Przede wszystkim chodzi o umiejętność dotarcia z naszymi usługami i produktami do klienta w momencie, kiedy on realizuje swoje codzienne potrzeby zakupowe, zamiast tylko – klasycznie, ściągać ich po usługi bankowe do oddziału, do aplikacji IKO albo do naszego serwisu iPKO. To jest również obecność w ekosystemach. „Wepniemy” się w procesy zakupowe dużych partnerów e-commerce i tradycyjnych sieci handlowych, dostarczając finansowanie dla tych, którzy kupują i dla tych, którzy sprzedają, na przykład merchantom czy franczyzobiorcom w postaci linii kredytowych, leasingu lub faktoringu. Rozszerzamy także naszą ofertę, której w wielu segmentach po prostu dzisiaj nie mamy. Przykładowo – kredyt ratalny czy kredyt samochodowy. Wychodzimy daleko poza dotychczasową strefę komfortu.

Aby zostać partnerem strategicznym jednej z dużych platform e-commerce?

Nasi potencjalni partnerzy wiedzą, że mamy wszystkie potrzebne atuty, aby być partnerem wielu dużych poważnych graczy rynkowych zarówno ze świata online, jak i stacjonarnych sieci handlowych. Mamy największą w Polsce bazę klientów, analitykę, technologię i umiejętność podejmowania procesowych decyzji kredytowych online, bezpieczeństwo oraz niski koszt finansowania.

O jakich platformach mowa? Allegro, Amazon?

Dążymy również do tego, aby nasze przyszłe partnerstwa były adekwatne do skali działania PKO Banku Polskiego.

Wszyscy komentują, że nowa strategia PKO Banku Polskiego jest bardzo ambitna. Mówi o tym nawet minister aktywów państwowych…

Oczywiście, że jest ambitna. Docenili to też inwestorzy. Umocniliśmy naszą pozycję najcenniejszej spółki na warszawskiej giełdzie.

Ale pojawiają się też komentarze, że strategia jest zbyt ambitna. I że przygotował pan na siebie pułapkę.

Nasza strategiczna agenda wbrew pozorom jest prosta – liczy się przede wszystkim nasz klient i wzrost wartości banku. W ostatniej dekadzie bank, mając wszystkie potrzebne kapitały do tego, żeby rosnąć, w zasadzie stał w miejscu albo wręcz tracił pozycję rynkową... Czas to zmienić. Przyspieszamy.

A jeśli się nie uda? Od dawna mawia się „śpieszmy się kochać prezesów, bo tak szybko odchodzą”...

Przyszedłem do PKO Banku Polskiego z prywatnego, własnego biznesu. Czerpiąc z tych doświadczeń, wnoszę świeże spojrzenie związane z przedsiębiorczością, szybkością działania, sprawczością, internacjonalizacją, budowaniem wartości dla klientów i wszystkich pozostałych interesariuszy, w tym pracowników. Dlatego m.in. właśnie jesteśmy w trakcie pierwszej w historii banku serii spotkań zarządu z pracownikami we wszystkich regionach. Nie tylko przedstawiamy tam cele, ale przede wszystkim słuchamy, rozmawiamy, przekonujemy, tak by ta nowa energia przeniosła się na wszystkich i aby mieć jak najlepsze zrozumienie tego, co trzeba zmieniać i poprawiać.

Cieszę się, że sprawnie i szybko przygotowaliśmy nową strategię, pierwszą wśród dużych spółek kontrolowanych przez Skarb Państwa. Teraz jest czas jej wdrażania, nie zwlekamy z tym – narzędzia będziemy od czasu do czasu zmieniać, wraz ze zmianami w otoczeniu. Zdaję sobie doskonale sprawę z tego, że kluczowy jest wzrost i rozwój PKO Banku Polskiego. Tak właśnie rozumiem swoją rolę w banku, i to jest moje zobowiązanie na najbliższe lata.

CV

Szymon Midera

Szymon Midera stanowisko prezesa PKO BP objął w marcu 2024 r. Doświadczenia zarządcze i kierownicze zdobywał w instytucjach finansowych i własnym biznesie. W latach 2001–2008 związany był z mBankiem, gdzie zarządzał m.in. obszarem marketingu, sprzedaży w internecie i rozwoju biznesu. W latach 2008–2016 pełnił funkcję najpierw wiceprezesa, a później prezesa Banku Pocztowego. Od 2016 r. był założycielem, współwłaścicielem i prezesem Shumee, platformy e-commerce. Jest absolwentem międzynarodowych stosunków gospodarczych i politycznych Uniwersytetu Łódzkiego i Advanced Management Programme w INSEAD w Fontainebleau. Ukończył również Executive MBA Program na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. Prywatnie biegacz długodystansowy, pasjonat muzyki i szczęśliwy tata czterech córek.