Biznes potrzebuje kobiet

WYWIAD | Iwona Kozera partner EY, lider Doradztwa Biznesowego, Europa Centralna, Wschodnia, Południowo-Wschodnia i Centralna Azja, fundatorka Fundacji Liderek Biznesu

Biorąc pod uwagę historię Polski, dającą duże pole do popisu kobietom – gdyż mężczyźni często ginęli w walce albo trafiali na Sybir – udział kobiet we władzach, w tym we władzach firm, jest niewielki. Z czego to wynika?

Jest na pewno wiele przyczyn takiej sytuacji. Moim zdaniem w dużej mierze wynika to jednak z naturalnej tendencji do dobierania członków danej grupy na zasadzie podobieństwa. W zarządach firm i w radach nadzorczych wyraźnie dominują mężczyźni. Siłą rzeczy kobiet do zarządów wchodzi więc mniej. Same kobiety w tej sytuacji często wycofują się z ubiegania się o najwyższe stanowiska w firmach. Na poziomie dyrektorów operacyjnych, np. w finansach, bardzo duży odsetek stanowią kobiety. Jednak już wśród dyrektorów zarządzających i w zarządach większość stanowią mężczyźni. Fundacja Liderek Biznesu powstała, by uświadomić korzyści dla biznesu wynikające z obecności kobiet w sferze ekonomicznej, wspierać partnerstwo w biznesie oraz lepiej wykorzystać talenty kobiet w zarządzaniu dla osiągnięcia większych korzyści gospodarczych. Prowadzimy konkretne działania rozwijające kompetencje przywódcze kobiet, aby mogły one z powodzeniem aspirować do najwyższych stanowisk kierowniczych i dyrektorskich.

Kobiety wycofują się już na poziomie dyrektorów czy jeszcze wcześniej?

Z moich obserwacji wynika, że często wycofują się już na poziomie średniego poziomu zarządzania – kierowników, menedżerów. I jest to błąd, bo właśnie na tym poziomie decyduje się kształt dalszej drogi zawodowej.

Jak więc powstrzymać kobiety przed rezygnacją z wyścigu do najwyższych stanowisk?

Trzeba działać wielotorowo. Pierwszą płaszczyzną jest kształtowanie świadomości – tłumaczenie, dlaczego kobiety są potrzebne w zarządzaniu. Na świecie jest dużo niepodważalnych badań dowodzących, że grupy zróżnicowane pod względem udziału mężczyzn i kobiet osiągają lepszą efektywność. Niestety, w Polsce takie badanie trudno byłoby przeprowadzić, gdyż mamy relatywnie małą liczbę spółek publicznych, a dodatkowo – w ich zarządach i radach nadzorczych jest niewiele kobiet. Natomiast analizy spółek notowanych na światowych giełdach pokazują, że firmy ze zróżnicowanymi zarządami w średnim okresie osiągają lepsze wyniki niż pozostałe. Według badania przeprowadzonego przez Peterson Institute, przy wsparciu EY, 30-proc. udział kobiet we władzach spółek zwiększa ich rentowność netto aż do 6 proc. Jak pokazało badanie MIT oraz Carnegie Mellon „Navigating disruption without gender diversity? Think again" zróżnicowane zespoły mają lepsze wyniki w analizie logicznej, koordynacji, planowaniu oraz rozwiązywaniu problemów.

To argumenty, nad którymi warto się pochylić...

Są już fundusze, które zaczynają inwestować w spółki ze zróżnicowanymi zarządami pod względem udziału kobiet we władzach. Co więcej, na obecnym, niesłychanie konkurencyjnym rynku, gdzie trwa walka o dobrych kandydatów, firmy zaczynają szukać sposobów na zwiększenie zaangażowania i kreatywności ludzi. A w zespołach zróżnicowanych pod względem płci, wieku czy mentalności o wiele lepiej rozwija się talenty, zwiększa zaangażowanie oraz kreatywność. Tutaj bardzo przydają się umiejętności komunikacyjne kobiet, ich dążenie do konsensusu. Trzeba więc stale przypominać, że wejście kobiet do zarządów przynosi konkretną wartość i poprawia efektywność biznesu mierzoną konkretnymi wskaźnikami.

Co warto robić poza kształtowaniem świadomości społecznej?

Druga płaszczyzna dotyczy tego, co może zrobić państwo, różne instytucje i organizacje, jak np. Stowarzyszenia Emitentów Giełdowych. Jeśli na giełdzie, w zrzeszeniach interesariuszy obrotu publicznego, będzie się mówiło o potrzebie większego udziału kobiet dla polepszenia rentowności spółek etc., to doprowadzimy do realnych zmian. Szeroko pojęte organy państwa również mają do odegrania istotną rolę poprzez budowanie świadomości korzyści wynikających z większego udziału kobiet w gospodarce, czy zapewnienie dobrej opieki nad dziećmi, by ułatwić kobietom pracę.

Można argumentować, że państwo i instytucje już coś robią; przybywa żłobków i przedszkoli, od lat mamy Kodeks Dobrych Praktyk Spółek Notowanych na GPW, a od roku unijną dyrektywę o poszerzonym raportowaniu niefinansowym, gdzie są zapisy mające skłonić spółki publiczne do zwiększania udziału kobiet we władzach. Jak pani je ocenia?

To dobry kierunek, ale jest jeszcze kwestia tego, jak te regulacje są praktycznie stosowane. Dyrektywa wprowadza formułę comply or explain (stosuj albo wyjaśnij), co pomaga zauważyć problem, lecz nie wiem, czy pomoże go rozwiązać dostatecznie szybko. Takie zapisy mają znaczenie, ale w dłuższej perspektywie. Tymczasem otoczenie biznesowe zmienia się niesłychanie szybko i uważam, że te organizacje, które podejdą poważnie do zwiększenia udziału kobiet w prowadzeniu biznesu, istotnie zwiększą swoją konkurencyjność na rynku.

Czy więc zostają nam obowiązkowe kwoty dla kobiet we władzach dużych firm, które wprowadziły już niektóre kraje Europy?

Jeśli wszystkich wymienionych wcześniej działań nie potraktujemy na tyle poważnie, by przyniosły rzeczywistą zmianę, to wtedy pozostaną nam tylko kwoty. Na razie jednak lepiej dążyć do zmian poprzez pokazywanie korzyści z większego udziału kobiet we władzach firm, a nie przez narzucanie kwot. Problemem jest tylko to, czy te działania przyniosą efekty w przewidywalnym horyzoncie czasu. Jest jeszcze trzecia płaszczyzna działania – to biznes. Najpierw niezbędne jest przekonanie ludzi na samej górze organizacji – rad nadzorczych i zarządów – że warto zwiększać udział kobiet we władzach. Potem jednak potrzebne są konkretne działania.

Jakie działania są tu najbardziej skuteczne?

Konieczne jest współdziałanie kobiet i mężczyzn. Problem zbyt małego udziału kobiet w zarządzaniu to nie jest problem kobiet, to jest przede wszystkim duży dylemat biznesowy. Na przykład w działania naszej fundacji włącza się wielu mężczyzn, co mnie bardzo cieszy. Jeżeli chodzi o firmy, to wiele z nich ma już wyznaczone wewnętrzne cele dotyczące udziału kobiet na stanowiskach zarządczych w perspektywie np. pięciu lat. Za tym idą rozwiązania, które pomagają zapobiec ich utracie na niższych szczeblach, w tym programy zarządzania talentami. Pomocne są też programy rozwoju przywództwa, tym bardziej że kobiety są zwykle bardzo samokrytyczne. Generalnie rzadziej zgłaszają się w wewnętrznych konkursach na wysokie stanowiska, nawet jeżeli mają bardzo dobre i adekwatne kompetencje. Trzeba więc je zachęcać, aby w nich startowały. Zwykle potrzeba tylko świadomości, że są w stanie to zrobić. Niesłychanie ważne są tzw. role models, czyli kobiety, których kariera może być przykładem, inspiracją dla innych. Bardzo skuteczne są też programy mentoringu, które zresztą świetnie sprawdzają się nie tylko w przypadku kobiet. Na przykład w ramach Fundacji Liderek Biznesu działa cross firmowy program mentoringu, który trwa dziewięć miesięcy i łączy osoby z różnych firm. Zakłada on, że mentee (czyli osoba mentorowana) ma uzyskać pomoc w osiągnięciu konkretnego celu, np. w awansie do zarządu, zmianie obszaru działania, zdobyciu określonych kompetencji. Nasz program trwa już piąty rok i objął około 500 osób – nie tylko kobiet.

Z jakim efektem?

Cele mentees są bardzo różnorodne, ale z naszych badań wynika, że w ponad 80 proc. zostają zrealizowane. Ważne jest również to, co się dzieje po programie – prowadzimy Klub Mentee i Klub Mentora, czyli platformę do dalszej współpracy, wymiany opinii i doświadczeń. To samo można zrobić w ramach firm. Jestem jednak przekonana, że dobre efekty przynosi ustalenie realnych celów. Chodzi tu o konkrety, na przykład ile musimy mieć kobiet i na jakich stanowiskach, by stworzyć adekwatną do potrzeb pulę osób przygotowanych i zainteresowanych awansem do zarządu. Nie wierzę w cel, jaki wyznaczają sobie niektóre firmy, by w zarządzie mieć co najmniej jedną kobietę, gdyż często na tej jednej się kończy. Uważam, że taki cel może okazać się wręcz szkodliwy.

Dlaczego?

Wtedy firma może uznać, że cel został osiągnięty przy powołaniu jednej kobiety do zarządu, podczas gdy jedna kobieta w 5–7-osobowym zarządzie może nie mieć istotnego wpływu na sposób myślenia całej grupy. Są statystyki mówiące o tym, że dopiero grupa stanowiąca 30 proc. danej populacji może realnie wpływać na sposób jej funkcjonowania. Dlatego też celem powinien być co najmniej 30-proc. lub wyższy udział kobiet w zarządzie. Bardzo też polecam to, co robimy w EY – by podczas ocen okresowych zwrócić uwagę na to, jak są oceniane kobiety, a jak mężczyźni. Statystycznie nie powinno być większych różnic w rozkładzie ocen, więc też nie powinno być dużych różnic w udziale kobiet w promocjach w stosunku do ich udziału w ogóle populacji.

Inną kwestią, na którą trzeba zwracać uwagę, jest porównywalne wynagrodzenie za podobną pracę. Z badań wynika, że w Polsce na najniższych poziomach nie mamy z tym większego problemu, ale już na poziomie zarządczym te różnice przekraczają 27 proc.

Skoro badania potwierdzają korzyści z udziału kobiet w zarządach, a panie w dodatku godzą się na niższe płace, to dlaczego firmy ich nie ciągną masowo do władz?

Istotnym powodem jest brak świadomości w tym zakresie. Przed pięcioma laty, gdy nasza fundacja zaczynała działalność, nawet nie wspominałyśmy o wynikach tych badań, sądząc, że są one powszechnie znane.

Okazało się jednak, że nawet osoby w zarządach mało lub w ogóle o nich nie wiedzą. Często jesteśmy proszone o te dane. Zdarza się też nam usłyszeć, że nie udowodniono korelacji między udziałem kobiet w zarządach a wynikami spółek. Trzeba więc tłumaczyć, że takie korelacje są i to wielu grupach, nie tylko zarządzających, ale też na przykład projektowych – co widzimy też w EY. W niektórych obszarach realizujemy bardzo podobne projekty i przed kilkoma laty zbadaliśmy, jak efektywnie pracują zespoły, gdzie są sami mężczyźni, same kobiety i zespoły mieszane. Okazało się, że efektywność zespołów mieszanych była o 6–10 proc. wyższa niż pozostałych. Trzeba więc regularnie przypominać o zaletach różnorodności – nie tylko płci, gdyż coraz ważniejsza staje się też kwestia wieku.

CV

Iwona Kozera od ponad 25 lat zajmuje się doradztwem biznesowym dla sektora finansowego oraz publicznego w Europie Środkowej i Południowej. Pracowała m.in. na rzecz największych instytucji finansowych oraz sektora publicznego. Absolwentka Politechniki Warszawskiej, ukończyła programy menedżerskie Harvard oraz Kellogg.