Zróżnicowane rady nadzorcze są bardziej wartościowe i efektywne

Wśród spółek funkcjonuje mit, że większa różnorodność i większy udział kobiet w RN wywoła ubytek kompetencji. Ważna jest więc praca nad zmianą świadomości na różnych płaszczyznach – zwracali uwagę uczestnicy debaty poświęconej nowoczesnym radom nadzorczym.

Badanie przeprowadzone przez firmę Deloitte pokazuje, że jedynie 17 proc. miejsc w radach nadzorczych spółek notowanych na GPW zajmują kobiety. Z czego to wynika? Czy same spółki nie widzą potrzeby większej reprezentacji kobiet, brakuje kadr, a może same kobiety z różnych powodów nie chcą zasiadać w radach nadzorczych?

Beata Stelmach, Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych: Temat ten dyskutujemy od wielu lat. Myślę, że same kobiety nie zawsze są gotowe, by się wzajemnie wspierać. To błędne myślenie, bo im większa reprezentacja, tym silniejszy przekaz i możliwość większego wpływu na sprawy ważne dla tej grupy, która jest w mniejszości. Można to tłumaczyć uwarunkowaniami zewnętrznymi albo wręcz kulturą organizacyjną części spółek notowanych na naszej giełdzie. Mam na myśli te przedsiębiorstwa, w których nadal dominuje głos założyciela, mającego wpływ na zarząd czy radę spółki. Trzeba więc zadać pytanie, czy te firmy są gotowe do kolejnego etapu transformacji, by sprostać obecnym oczekiwaniom rynku i inwestorów, gdzie kwestia różnorodności, udziału kobiet jest tylko jednym z wielu aspektów tworzenia nowoczesnych rad nadzorczych.

Zofia Dzik, Instytut Humanites – Człowiek i Technologia: Szukając odpowiedzi na pytanie, dlaczego kobiet jest tak mało w radach nadzorczych, trzeba zapewne dotknąć kilku aspektów. Zwiększenie reprezentacji kobiet jest elementem pewnego procesu, który zachodzi w społeczeństwie, zmiany świadomości i poczucia własnej wartości kobiet. Ta zmiana świadomości musi się odbywać nie tylko po stronie kobiet, ale także mężczyzn. Zmiany będą jednak postępować wraz ze zmianą pokoleniową.

Filip Gorczyca, Stowarzyszenie Niezależnych Członków Rad Nadzorczych: Temat udziału kobiet w zarządach czy też właśnie radach nadzorczych to jest temat zmian cywilizacyjnych, społecznych, demograficznych czy technologicznych. Świat cały czas się zmienia, zresztą coraz szybciej, i od tego nie uciekniemy. Zmiany zachodzą na wielu płaszczyznach i wszyscy musimy stanąć na wysokości zadania, by nikt nie czuł się dyskryminowany. Byłbym zaś bardzo ostrożny, jeśli chodzi o podchodzenie do tych zmian głównie przez pryzmat regulacji, które są przed nami, bo to jest bardzo niebezpieczne.

Krystyna Palka-Ichas, Deloitte: Jako audytorka współpracuję z radami nadzorczymi podczas procesu zatwierdzania sprawozdania finansowego i dla mnie tak naprawdę są istotne kompetencje rady nadzorczej. W tym aspekcie firmy mają duże obawy. W ich opinii doprowadzenie do różnorodności i zapewnienie większego udziału kobiet w radach nadzorczych wywoła ubytek kompetencji. To oczywiście jest nieprawda, ale ten mit jest niestety wciąż żywy. Dlatego tak istotna jest kwestia zmiany świadomości, a także zmiany pokoleniowej. Te uprzedzenia będziemy musieli pokonać.

B.S.: Zacznijmy od tego, by zastąpić niekompetentnych mężczyzn kompetentnymi kobietami. Faktycznie, nadużywany jest argument, jakoby odgórne przepisy wymuszały poszukiwania na siłę kobiet do organów spółek kosztem jakości tych organów. Kompetentnych kobiet jest naprawdę bardzo dużo, ale musimy usprawnić procedury, które doprowadzą do wyrównanej konkurencji. Nie chodzi o to, by na siłę wypełniać narzucone kwoty – regulacje mają pomóc doprowadzić do równego startu w konkursach. Zróżnicowane zespoły są dużo bardziej wartościowe, bardziej efektywne, osiągają lepsze wyniki w pracy.

Przewija się wątek regulacji. W kwestii parytetów są one potrzebne czy nie?

F.G.: Jest to jedno z narzędzi do osiągnięcia celu. Na pewno jednak niejedyne i niewystarczające.

Agnieszka Gontarek, GPW: Zapisanie wszystkiego w przepisach nie jest oczywiście idealnym rozwiązaniem. Jednak oczekiwane społecznie zachowania nie zawsze biorą się wyłącznie z ludzkiej szlachetności. Odwołujemy się często do przykładów krajów europejskich, w których co do zasady bardziej niż w Polsce przestrzega się przepisów. U podłoża takiego stanu rzeczy leży jednak nie zawsze jedynie wrodzona ludzka przyzwoitość, lecz głęboko zakorzenione, utrwalane przez pokolenia, przeświadczenie o nieuchronności konsekwencji łamania prawa. Dlatego też tam, gdzie zmiany są potrzebne, a ich tempo i skala niesatysfakcjonujące, być może jednak należy sięgnąć po odgórne regulacje i wytyczne. Zmiany w obszarze parytetów potrzebują jednak także czasu i działania na wielu płaszczyznach, bo zmiany muszą też zajść w sferze mentalnej naszego społeczeństwa, podejścia do kobiet i dziewczynek, również jeśli chodzi o ich wychowanie czy też kształcenie. Oczywiście są też kobiety, które nie chcą robić kariery zawodowej, i to także trzeba uszanować.

B.S.: Zgadzam się, że odgórne regulacje nie są najlepszym rozwiązaniem. Ale analizując statystyki przestrzegania zaleceń kodeksu dobrych praktyk, można stwierdzić, że twarde regulacje mogą być jedyną metodą, by przyspieszyć zmiany.

A.G.: Jeśli chodzi o zasady dobrych praktyk obowiązujących spółki notowane na GPW, to w publikowanych przez spółki wyjaśnieniach przyczyn niestosowania zasad odnoszących się do różnorodności zarządu i rady nadzorczej często pojawia się narracja, że zasady te nie są stosowane, gdyż w organach spółki najważniejsze są kompetencje, a różnorodność nie stanowi wartości dodanej.

K.P.-I.: Musimy się jednak też zastanowić nad tym, jaką liderką będzie kobieta, która trochę wbrew swojej woli będzie zajmowała miejsce w zarządzie czy radzie nadzorczej.

Z.Dz.: Kobiety, kiedy wejdą w rolę, potrafią sobie naprawdę świetnie radzić. Musimy jednak stwarzać im do tego warunki, również poprzez zmiany systemowe na wielu płaszczyznach. Te zmiany już zachodzą, ten proces już się odbywa. Kwestie regulacyjne zdecydowanie pomagają, chociaż oczywiście lepiej by było, gdyby zmiany zachodziły z wewnętrznych potrzeb, przekonania, że warto stawiać na różnorodność, a nie dlatego, że trzeba je wprowadzić. W spółkach, szczególnie w Polsce, jest jeszcze jeden aspekt, który wpływa na zmiany. Chodzi o inwestorów zagranicznych, dla których kwestie różnorodności są coraz ważniejsze. To też zaczyna przemawiać do spółek.

B.S.: Zmiany systemowe są potrzebne, aby myśleć o nowoczesnych organizacjach. Różnorodność nie sprowadza się wyłącznie do kwestii płci. Bądźmy otwarci na różnice pod względem wieku, doświadczenia, wykształcenia czy nawet języka i odmienności kulturowej. Spójrzmy szerzej, aby faktycznie tworzyć warunki w organizacji przyjazne dla każdego, by nikt nie czuł się wykluczony, z jakiegoś powodu gorszy. Nowoczesna rada nadzorcza to zespół ludzi kompetentnych, rozumiejących zmiany zachodzące w gospodarce, technologii, polityce. Powinna być wsparciem dla zarządu, zachęcać, by inwestować zarówno w rozwój pracowników, jak i w nowoczesną technologię. Jeśli rada nadzorcza będzie stymulować działania, a nie tylko nadzorować, rozliczać, to faktycznie będziemy szli w kierunku nowoczesnych przedsiębiorstw.

Jak same firmy mają się przygotować do tego, by iść w stronę większej różnorodności czy parytetów w radach nadzorczych?

F.G.: Myślę, że bardzo pomocne są programy grupowe czy też indywidualny executive coaching. Nie tylko przyspieszają i wspierają one zmiany zachodzące w firmie, redukują bariery zewnętrzne, ale też pomagają kobietom uporać się z tymi barierami wewnętrznymi, które utrudniają im działanie w organizacji.

B.S.: Istotne jest to, jak prowadzony jest sam proces zatrudnienia. W wielu firmach zajmujących się rekrutacją obowiązuje zasada, że na dane stanowisko proponuje się równą liczbę kobiet i mężczyzn. Wygrać zawsze powinna najlepsza osoba, ale szanse powinny być rozłożone proporcjonalnie.

K.P.-I.: Dobrze byłoby także podjąć próbę zachowania równowagi w przypadku osób, które faktycznie podejmują decyzje o zatrudnieniu. Jeśli decyzję podejmują mężczyźni, to raczej wybierają oni mężczyzn, bo wychodzą z założenia, że łatwiej będzie im się porozumieć. Gdyby inwestor wymagał różnorodności już na etapie podejmowanie decyzji, tak aby zespół odpowiedzialny za tę decyzję był bardziej zróżnicowany, to wtedy kandydatki miałyby większe szanse.

Z.Dz.: Myślę, że warto postawić na aktywne poszukiwania. Tam, gdzie mamy jakiś wpływ, powinniśmy definiować zasady rekrutacji i od samego początku dbać o tę różnorodność również na poziomie decyzyjnym. Wierzę też w mentoring i mądre prowadzenie osób. Wiele kobiet ma naprawdę bardzo dużą wiedzę, którą mogą wykorzystać w radach nadzorczych, tylko potrzebują impulsu do tego, by podjąć działania. Niepokoi wzrost zjawiska samotności w dzisiejszym świecie. Rozwój kobiet powinien zatem odbywać się mądrze, tak by kwestie rozwoju zawodowego były w zgodzie z innymi ważnymi aspektami w ich życiu, nie tylko w wymiarze zawodowym, ale także prywatnym.

B.S.: Na pewno firmy stoją przed dużym wyzwaniem, ale do tego procesu można się przygotować. Na przykład opracowując plan sukcesji, można zadbać o rozwój kadry niższego szczebla, biorąc pod uwagę konieczność dywersyfikacji. W wielu organizacjach mamy 100 proc. mężczyzn w zarządzie. Tu najbardziej potrzebny jest plan, by w nadchodzących miesiącach wprowadzać rozwiązania przybliżające spółkę do modelu przewidzianego w dyrektywie. I nie mogą to być działania doraźne.

A.G.: To, ile jest do zrobienia, pokazuje chociażby statystyka stosowania zasad ładu korporacyjnego przez spółki giełdowe. W dobrych praktykach są dwie zasady mówiące o różnorodności organów. Pierwsza wskazuje, że każda spółka giełdowa powinna przyjąć politykę różnorodności, oddzielnie dla zarządu i rady nadzorczej. Druga zasada mówi już bezpośrednio o różnorodności, ale też rozumianej dość szeroko, tj. nie tylko w ujęciu płci. W przypadku przyjęcia polityki różnorodności jedynie 10 proc. spółek giełdowych deklaruje stosowanie tej zasady. Jeśli chodzi o różnorodność organów, współczynnik spółek deklarujących stosowanie tej zasady wynosi ok. 14 proc. Te wyniki jasno pokazują, jak duża praca jest do wykonania, szczególnie mając na uwadze, że wkrótce w przypadku wielu przedsiębiorstw już nie dobre praktyki, lecz przepisy będą wytyczać kierunek zmian.

Materiał powstał we współpracy z Deloitte