Andrzej Klesyk: Holding PZU leży w interesie państwa

Dlaczego Grupa PZU powinna się przekształcić w Holding PZU, co dalej z Alior Bankiem i Bankiem Pekao, co stanie się z Link4, po co ubezpieczycielowi Armatura, jaka będzie dywidenda, a także czy pojawi się nowa strategia – o tym wszystkim mówi „Rzeczpospolitej” i „Parkietowi” Andrzej Klesyk, prezes PZU.

Pan bardzo chciał, czy pana bardzo chcieli w PZU?

Andrzej Klesyk: Rok temu bardzo chciałem ja. A teraz obie strony chciały. Inaczej by mnie w PZU teraz nie było.

A ta druga strona, to kto tak naprawdę?

Główny właściciel.

To dlaczego trafił pan do rady nadzorczej PZU z ramienia jednego z OFE, a nie Skarbu Państwa?

Według mnie zdecydowały względy proceduralne. Mogło chodzić też o wskazanie, że mniejszościowi akcjonariusze wspierają Skarb Państwa.

A nie przeszkadzało to, że jeszcze 24 godziny wcześniej był pan przewodniczącym rady nadzorczej firmy brokerskiej MJM Holdings, jednego z klientów i partnerów biznesowych PZU?

Wie pan, każdy gdzieś pracował lub pracuje. Pracę w radzie nadzorczej MJM Holding proponowano mi już w czasie, gdy brałem udział w konkursie na prezesa PZU. Co oczywiste, nie przyjąłem propozycji. Gdy okazało się, że w konkursie wybrany został ktoś inny, ja dołączyłem do tej firmy w czerwcu ubiegłego roku.

Później został pan jednak członkiem rady nadzorczej, a następnie prezesem PZU, z którym MJM Holdings robi interesy. To może rodzić wątpliwości.

Nie powinno. Instytucje finansowe robią ze sobą interesy, ale przechodzenie z zarządu czy rady jednej do drugiej nie rodzi pytań. Jeżeli ktoś jest profesjonalistą, to potrafi oddzielić i zamykać etapy swojego zawodowego życia. Dla mnie etap sprzed przejścia do PZU jest zamknięty.

Czyli pana wcześniejszy pracodawca nie będzie miał taryfy ulgowej teraz, kiedy pan został prezesem PZU?

Panowie, to by było menedżerskie samobójstwo. Nie mam żadnych ekonomicznych interesów z MJM ani z jakimkolwiek innym brokerem.

Rok temu bardzo pan chciał zostać prezesem PZU, nie udało się…

Tak, to prawda.

Łezka poleciała?

Przyznaję, że byłem rozczarowany. Moje doświadczenie mówiło mi, że jestem dobrym kandydatem.

Złość była na kogoś czy na coś?

Jeśli już, to na procedurę. Ja, zgłaszając swoją gotowość do służenia swoim doświadczeniem i pracą, spełniłem swój obowiązek, ale okazało się, że robienie konkursu na prezesów spółek Skarbu Państwa nie jest w dużych i znaczących spółkach najlepszym rozwiązaniem. Nigdzie na świecie tego nie ma.

Zrezygnowałby pan z konkursów na prezesów i członków zarządu w dużych spółkach Skarbu Państwa?

Oczywiście, że tak. Sprawdza się i jest potrzebne postępowanie kwalifikacyjne. Ale konkurs? Zgłoszenie swojej kandydatury do zarządzania dużą, ważną spółką oznacza, że nazwisko kandydata zaczyna być publicznie dyskutowane. Wiele osób, które potencjalnie mogłyby aplikować i dobrze sprawdziłyby się w pracy dla spółek, woli nie zgłaszać się do postępowania konkursowego. Dobór najlepszych kadr dla spółek to nie są wybory powszechne ani referendum.

Ale dziwi się pan? Żyjemy w rzeczywistości, w której prezesi dużych spółek Skarbu Państwa są w praktyce traktowani jako przedłużenie polityków. Czasami wręcz jako politycy.

Przychodząc do PZU postanowiłem, że polityka zostaje przed drzwiami. I mam nadzieję, że tak są postrzegane zmiany, które robię.

To znaczy, że nie odbiera pan telefonów od ministra Skarbu Państwa?

Wręcz przeciwnie. Często się z nim widuję, bo jest mnóstwo spraw superważnych dla spółki, w których potrzebuję mocnego wsparcia Ministerstwa Aktywów Państwowych i je otrzymuję.

Ważne sprawy dla spółki poprzedni zarząd opisał w strategii. Pan ją wyrzuci do kosza?

Nie. Ale potrzebne są zmiany. Najważniejsze dotyczą tworzenia wartości dla akcjonariuszy i zarządzania kapitałem.

Obecna jeszcze strategia tego nie gwarantuje?

Nie.

Dlaczego?

Gdybyśmy nie dokonali zmian, 1 stycznia 2027 r. zniknęłoby nam z Grupy PZU 5,5 mld zł nadwyżki kapitałowej, z 6 mld zł z kawałkiem, którymi obecnie możemy rozporządzać.

Zniknęłoby?

Mówię w uproszczeniu, bo przecież bilans i struktura aktywów byłyby identyczne jak dzień wcześniej. Tymczasem ze względu na zmiany regulacyjne dotyczące zarządzania kapitałem i wymogów kapitałowych dla firm ubezpieczeniowych z początkiem 2027 r. wzrosną wymogi kapitałowe dotyczące banków. PZU posiada znaczące pakiety akcji Alior Banku i Banku Pekao, dlatego musielibyśmy „zamrozić” wspomniane 5,5 mld zł. Możliwości rozwojowe PZU gigantycznie by się skurczyły. Musielibyśmy ograniczyć inwestycje. Nie mielibyśmy pieniędzy na przykład na ubezpieczenie jakiegoś wielkiego przedsięwzięcia, jak choćby elektrownia jądrowa.

A pewnie będziecie musieli ją ubezpieczyć.

Nie musieli, tylko bardzo byśmy chcieli. Jako kraj bylibyśmy głupcami, oddając obsługę finansową, w tym ubezpieczenie procesu inwestycyjnego, firmom spoza naszego rynku. Oczywiście, będziemy musieli oddać dużą część ryzyka do reasekuracji, ale konstrukcja ubezpieczeń, wiedza o ryzyku, serwis muszą wzbogacać Polskę.

Co jeszcze oznaczałoby owo ścięcie nadwyżki kapitałowej? Wstrzymanie wypłat dywidendy?

Nie. Dopiero proces odbudowy kapitału mógłby wymagać zastanowienia, jakie kwoty na kapitał kierować przy niezmiennie wysokich wypłatach dla akcjonariuszy.

I remedium na te problemy ma być budowa Holdingu PZU?

Nadwyżka kapitałowa to tylko jeden z trzech powodów, dla których chcemy budować holding.

Sprzedaż akcji Aliora Bankowi Pekao, co zaproponował poprzedni zarząd, nie była odpowiedzią na to wyzwanie?

Znów – nie. Sprzedając Alior, nasi poprzednicy nie rozwiązaliby problemu. Wręcz przeciwnie. Sytuacja, w której jeden bank naszej grupy posiada drugi bank – stawiałaby im jeszcze wyższe wymogi kapitałowe niż pozostawienie banków osobno. PZU, które posiadałoby powiększony po transakcji na akcjach Aliora Banku Pekao, byłoby dotknięte wspomnianym wymogiem kapitałowym jeszcze mocniej. Ale to nie wszystko, bo żeby kupić od PZU akcje Aliora, Bank Pekao musiałby poprosić swych akcjonariuszy o kapitał. O jakieś 4–5 mld zł. Ten kapitał musiałoby wyłożyć także PZU, akcjonariusz Banku Pekao. Zamiana jednej pozycji w bilansie PZU na drugą nie ma najmniejszego biznesowego sensu. Od mieszania herbata nie zrobi się słodsza. Miały ją osłodzić synergie w układzie dwóch banków powiązanych kapitałowo, ale nie liczyłbym na nie. Synergie mają to do siebie, że wspaniale wyglądają na wykresach i slajdach doradców. A potem trzeba uzyskać realne korzyści i z tym zawsze jest problem.

W sprawie banków będących w posiadaniu PZU mówi pan głosem Andrzeja Klesyka czy głosem prezesa Pekao Cezarego Stypułkowskiego?

W tej sprawie głos mają wyłącznie interesy Grupy PZU. Oczywiście rozmawiamy z Czarkiem bardzo często. Ja jestem przecież przewodniczącym rady nadzorczej Pekao. Ale moim zadaniem jest bezpieczne zwiększenie wartości dla akcjonariuszy Grupy PZU.

Co się powinno stać z Aliorem i z Pekao?

Przekształcenie Grupy PZU w holding pozwoli precyzyjniej określić rozwój tych naszych banków. Z uwzględnieniem nowych warunków. Trzeba pamiętać, że teraz na polskim rynku mocno zmienia się struktura bankowości.

Staniecie do wyścigu o Santandera?

Nie mamy tak dużych środków.

Skarb Państwa powinien?

Nie mogę wypowiadać się za Skarb Państwa. Jego udział w sektorze bankowym jest już znaczący.

Możliwa jest sprzedaż Aliora i Pekao przez PZU?

To opcja wyłącznie teoretyczna. W praktyce jako strażnicy interesów Skarbu Państwa nie dyskutujemy takich teorii.

Kto wymyślił Holding PZU?

Pomysł reorganizacji w holding dyskutowałem ze współpracownikami już pod koniec mojego pierwszego prezesowania PZU. Teraz, przy wsparciu akcjonariuszy mniejszościowych i akcjonariusza głównego, ta dobra dla PZU idea może zostać zrealizowana. Przedstawiciele interesariuszy przekonują się, że przekształcenie Grupy PZU leży w interesie polskiego państwa i społeczeństwa.

Ma pan zielone światło od ministra aktywów państwowych Jakuba Jaworowskiego?

Nie miałbym śmiałości, żeby zaproponować publicznie tak znaczące przekształcenie organizacyjne Grupy PZU, gdybym nie miał przynajmniej mocnego potwierdzenia ministra Jakuba Jaworowskiego, a także przedstawicieli innych instytucji zainteresowanych rynkiem i własnością państwa, że to przedsięwzięcie jest wykonalne. Potrzebne będą oczywiście także formalne decyzje i zgody regulatora i nadzorcy. Wiadomo, że bez wsparcia Komisji Nadzoru Finansowego projekt przekształceń nie ruszy. Ale że holding jest strukturą przejrzystą i sterowną, dobrze zabezpiecza interesy Skarbu Państwa i przyniesie naszemu głównemu akcjonariuszowi szereg korzyści, jestem dobrej myśli co do przebiegu prac nad potrzebnymi zmianami.

KNF wspiera ten pomysł?

Jesteśmy w bardzo pozytywnym dialogu.

Jakie korzyści, poza kapitałowymi, przyniesie Holding PZU?

Uporządkowanie strefy zarządczej. Wyobraźcie sobie panowie, że jesteście w zarządzie PZU, spółki notowanej na giełdzie. Czyli jesteście odpowiedzialni za spełnienie wymogów GPW i rynku kapitałowego. Kierujecie jednak spółką ubezpieczeniową, więc musicie mieć jednocześnie kompetencje do zarządzania biznesem ubezpieczeniowym. Dodatkowo pełnicie rolę właściciela głównego dla dwóch banków. Fajnie, prawda? Ale i o tym trzeba wiedzieć wszystko. Jako zarząd PZU musimy podczas jednego posiedzenia podejmować decyzje dotyczące dywidendy z banków, potem składu rady nadzorczej tej czy innej spółki, następny punkt programu to nowy produkt w ubezpieczeniach majątkowych, kolejny to decyzja, co robimy z PZU Życie czy z PZU Zdrowie. Można zwariować. Dlatego warto mieć holding, który zarządzałby kapitałem i podejmował najważniejsze decyzje ludzkie, a kompetencje specyficzne dla sektorów, w których działają nasze spółki – byłyby skoncentrowane w radach i zarządach tych spółek.

Czyli prezent dla największego udziałowca w postaci większej liczby stołków do obsadzenia przez polityków.

Przeciwnie! Holding będzie bardzo małą strukturą. Jak sobie wyobrażam, zarząd holdingu to 3–4 osoby. Do tego jeszcze ok. 30 pracowników wspierających zarząd.

To już daje nam 34.

To nie jest dużo jak na liczbę spółek i 38 tys. pracowników.

I zostają przecież rady PZU i pozostałych spółek.

Bardzo odchudzone. Nie wyobrażam sobie, żeby rady nadzorcze poszczególnych były np. dziesięcioosobowe.

Ile osób powinny liczyć?

Cztery, pięć. Przy czym osoby, które odpowiadają za holding, muszą być także w radach nadzorczych poszczególnych spółek PZU. Może jedna, dwie, trzy niezależne osoby z zewnątrz, ale większość powinna pracować w strukturach holdingu, bo inaczej to nie ma sensu. Te spółki pod żadnym pozorem nie mogą grać na swoją niepodległość.

A zarządy?

Też mniejsze.

To kto będzie chciał wtedy zostać prezesem PZU?

Myślę, że kolejka już jest. Zwłaszcza że prezes będzie mógł skupić się i myśleć tylko o ubezpieczeniach, a nie zajmować głowę giełdą, bankami, itd.

Czyli wszelkie kontakty z ministrem i z innymi politykami będzie brał na siebie prezes holdingu?

Oczywiście, że tak.

Wróćmy do korzyści płynących z holdingu.

Holding oznacza też gigantyczną poprawę przejrzystości dla inwestorów. Dziś nawet ludzie wewnątrz naszej firmy mają problem ze zrozumieniem tego, co zapisane jest w naszym sprawozdaniu finansowym. Trzeba mieć tęgą głowę, żeby obserwować, ile zarabiamy na ubezpieczeniach, ile w bilansie mamy wpływów z banków, z zarządzania aktywami i tak dalej. Samo utworzenie holdingu powinno poprawić przejrzystość, a przez to i wycenę akcji PZU. Teraz nasze akcje wyceniane są na poziomie 1,4 wartości księgowej. Znacznie poniżej wyceny zagranicznych firm ubezpieczeniowych. Tymczasem dziesięć lat temu, kiedy kierowałem PZU, mieliśmy ten wskaźnik na poziomie 2,8, a w szczycie nawet 3,2. Czas wrócić na wyższe poziomy, powiedzmy w pobliże 2,6. Kiedyś jeden z inwestorów powiedział mi: sorry chłopaki, ale my każdej spółce, która jest pod wpływem polityków, dodajemy dyskonto, czyli traktujemy ją jako wartą między 30 a 40 proc. mniej, niż widać to w księgach. Więc kwestia ładu korporacyjnego w całej grupie jest ważna.

Ale holding właściwie nic nie zmieni. Dodany zostanie tylko jeszcze jeden szczebel pomiędzy polityką a biznesem.

Zmieni, zmniejszy obawy o perspektywy bezpiecznego zarabiania przez nas pieniędzy dla akcjonariuszy. Gigantyczna restrukturyzacja grupy i uproszczenie struktury pozwoli inwestorom bardzo jasno odczytać, ile pieniędzy zarobi PZU majątek, ile PZU Życie, Alior Bank, Pekao, TFI, Asset Management i ile Armatura Kraków, bo ciągle jesteśmy właścicielem Armatury. Żartując, jesteśmy grupą ubezpieczeniowo-bankowo-armaturową.

Nie możecie, czy nie chcecie tego sprzedać?

Właśnie... Poprosiłem moich kolegów, żebyśmy przestali być grupą armaturową i zainicjowaliśmy już ten proces.

Wśród spółek niezwiązanych z biznesem ubezpieczeniowym macie jeszcze Ruch.

Walne zgromadzenie Ruchu podjęło uchwały czyszczące pozycje w bilansach Grupy PZU praktycznie do zera. Myślę, że w ciągu najbliższych paru miesięcy przygoda PZU z Ruchem zostanie zakończona.

Wśród spółek, które pan wymienił, nie było Link4. Przypadek? Mówił pan niedawno, że posiadanie przez ubezpieczyciela innego ubezpieczyciela, który działa w tym samym segmencie rynku, to aberracja.

To jest pewnego rodzaju aberracja.

Wywołał pan tymi słowami popłoch wśród pracowników Link4.

Tłumaczę pracownikom: jeżeli jesteś zatrudniony przez spółkę, której stuprocentowym właścicielem jest PZU, nie możesz działać wyłącznie w interesie tej spółki, musisz działać przede wszystkim w interesie PZU. Co do Link4 będziemy nadal korzystać z siły jego marki. Czy jednak musi mieć oddzielną licencję ubezpieczeniową? Licencja ma wartość odrębną od marki i możemy ją wykorzystać inaczej niż dotychczas.

Mamy to rozumieć jako zapowiedź wchłonięcia Link4 przez PZU?

Zastanawiamy się tylko nad zmianą formuły prawnej dla oferty pod marką Link4.

Zapowiedział pan przywrócenie rentowności segmentu komunikacyjnego OC w PZU, którą podkopała kilkuletnia wojna cenowa. Jak chcecie tego dokonać?

Są tu dwie kwestie. Pierwsza to kompletnie nieracjonalne zachowania niektórych konkurentów. Z niecierpliwością czekam, co na to powie KNF, bo zgodnie z polskim prawem sprzedaż ubezpieczeń poniżej kosztów jest karalna. Druga kwestia to nasz wewnętrzny problem. Gdy dziesięć lat temu czas oczekiwania na oględziny auta po szkodzie przekraczał pięć dni, odpowiedzialny za ten segment członek zarządu dostawał burę motywującą do poprawy tego parametru naszego działania. Dziś termin oczekiwania na oględziny jest znacznie dłuższy, co z jednej strony jest dla nas dodatkowym kosztem, z drugiej pogarsza nasz wizerunek w oczach klientów. Dawniej nasza konkurencja dawała sobie dwa tygodnie na rozpoczęcie likwidacji szkody, teraz przesunęła się do pięciu dni. A my cofnęliśmy się sami w stosunku do swojej sprawności sprzed lat, a także wobec sprawności naszych konkurentów. I to jest smutne.

Co dalej z polityką dywidendową?

W strategii została zapowiedziana bardzo solidna dywidenda. Nie mamy planów zmian w polityce dywidendowej.

W ramach rozliczeń zarządów z lat 2016–2024, czyli władzy PiS, skierowaliście szereg zawiadomień do prokuratury, ostatnio wobec fundacji Tadeusza Rydzyka. Będą kolejne?

To całkiem możliwe.

Ile PZU kosztowały nieprawidłowości z czasów rządów w spółce ludzi PiS?

Wolę na to patrzeć przez pryzmat tego, gdzie dziś jest PZU. A jego wartość jest niemal identyczna jak dziesięć lat temu. Uważam, że PZU powinno być warte nie 50 mld, lecz bliżej 70 mld zł. Gdy dziesięć lat temu odchodziłem z PZU, kurs akcji sięgał 51–52 zł. Kilka dni temu był na dokładnie tym samym poziomie. Po tylu latach?! Przecież po drodze mieliśmy potężną inflację. W dodatku teraz jesteśmy bogatsi przynajmniej o dwa banki. Wniosek – w naszych akcjach odzwierciedlona jest wycena rządów PiS. Oczywiście trochę pieniędzy w tym czasie też z PZU wyciekło.

Strumyczkiem czy szeroką rzeką?

Powiedziałbym, że wieloma strumyczkami. Można na przykład dyskutować o tym, czy zakup Ruchu mieści się w ryzyku ekonomicznym, biznesowym PZU. Mam tu swoje zdanie. A ryzyko biznesowe pewnie można jakoś wycenić. Jest też druga rzecz, niemierzalna. Chodzi o zmianę kultury, jakości zarządzania. Dam przykład. Mamy teraz dyskusję wewnętrzną na temat nagrody rocznej. Dziesięć lat temu nagroda roczna była dystrybuowana w ten sposób, że lepsi pracownicy dostawali premie wyższe od pracowników mniej dobrych. Pierwszy prezes po mnie zdecydował, że wszyscy pracownicy mają po prostu otrzymać raz w roku dodatkową pensję miesięczną. Zniknął element motywacyjny.

Z tego wszystkiego wychodzi, że ma pan wiele uwag do tego, jak dziś wygląda i gdzie jest PZU. Będzie nowa strategia?

Będzie. Na następne pięć lat do przodu.

Licząc od kiedy?

Powinniśmy ją opublikować pod koniec tego roku. Pamiętajcie, że zarząd ma kadencję. Jestem powołany na stanowisko prezesa do końca kadencji, czyli do końca roku.

Czyli będzie nowy konkurs.

Nie na pewno, bo coraz więcej postępowań wyłaniających zarządy spółek jest prowadzonych jako proces kwalifikacyjny. Zdecyduje o tym wyłącznie główny nasz akcjonariusz.

Ale będzie się pan ubiegał o kolejną kadencję?

Jestem zainteresowany tym, żeby pracować w PZU dla jego właścicieli przez długi czas. Ubezpieczenia mają to do siebie, że cokolwiek zrobię dzisiaj, przyniesie efekty za 18 albo za 24 miesiące. Denerwowało mnie to, że prezesi powołani do PZU po odwołaniu mnie dziesięć lat temu zbierali laury za moje działania i pracę.

Skoro chce pan zostać na kolejną kadencję, to co chce pan zrobić w PZU poza holdingiem?

Umocnić pozycję lidera w ubezpieczeniach, zdobyć pozycję lidera w innych sektorach, w których działamy. Sprawa druga, musimy skupić się i zbudować sukces PZU Zdrowie. Jeżeli chce się grać w lidze mistrzów, nie możemy liczyć na szczęście i modlić się, żeby jak najmniej przegrać. PZU jest numerem trzy na tym rynku, bardzo daleko pod względem rentowności za Luxmedem i Medicoverem. Nie zarabiamy tu pieniędzy, mając przychody na poziomie 2 mld zł. Nie możemy sobie na to pozwalać. PZU Zdrowie musi zacząć wygrywać, zaskakując rynek swą grą.

Czyli jaką?

W odróżnieniu od konkurencji, jesteśmy w stanie współpracować, czy to z Ministerstwem Zdrowia ,czy z NFZ-em, na przykład w tworzeniu jakichś nowych rozwiązań digitalowych czy elektronicznych wspierających służbę zdrowia, które mogą być komercyjne. Ponadto fakt, że jesteśmy spółką kontrolowaną przez Skarb Państwa, powoduje, że oprócz plusów ujemnych mamy też plusy dodatnie – takie jak na przykład możliwość współpracy PZU lub PZU Zdrowie z agendami państwa, z którymi mamy podobną skalę i sposób funkcjonowania oraz zbieżne interesy. Jest takich kierunków rozwoju PZU Zdrowie wiele więcej. Podam jeszcze jeden: wiemy, że trudno byłoby nam szybko wygrać z Medicoverem i z Luxmedem w Warszawie, bo oni już ten teren obstawili, za to w Parczewie, Kraśniku czy Włodawie ich nie ma. Musimy stworzyć strukturę, która pozwoli nam być wszędzie, gdzie mamy szansę wygrywać i na dobrze przez klientów przyjmowanych usługach zarabiać dla naszych akcjonariuszy więcej.

Na czym jeszcze możecie zarabiać więcej?

Kolejne wyzwanie na najbliższe miesiące to asset management, czyli zarządzanie aktywami. Nie bez powodu sześć z dziesięciu największych firm zarządzania aktywami jest własnością ubezpieczycieli. Jesteśmy najwięksi w Polsce i w regionie, a nie przyciągamy aktywów z zagranicy. Szkoda. PZU jest do tego stworzone i mogłoby na przykład przy współpracy z Ministerstwem Finansów i z Ministerstwem Aktywów Państwowych stworzyć gigantycznego asset managera. Po to, by przyciągać fundusze potrzebne Polakom do rozwijania projektów innowacyjnych i infrastrukturalnych.

Jak duże to mogłyby być pieniądze?

Sky is the limit. Marzę o miliardach w perspektywie paru lat.

Do utworzenia Holding PZU potrzebna jest zgoda KNF i Rady Ministrów, bo będzie to też wymagało zmiany prawa. Czy Andrzej Klesyk chciałby później zostać prezesem takiego holdingu?

Tak. Ale to będzie decyzja właścicielska. Powołanie profesjonalnej rady nadzorczej i zarządu holdingu leży w interesie wszystkich. Jeżeli znajdzie się dla mnie miejsce na stanowisku prezesa holdingu, to chętnie nim zostanę i nadal będę budował tu wartość dla akcjonariuszy i społeczeństwa.

CV

Andrzej Klesyk

Andrzej Klesyk, menedżer, w latach 2007–2015 i od 2025 r. prezes zarządu PZU. Ukończył ekonomię na Katolickim Uniwersytecie Lubelskim oraz studia MBA w Harvard Business School. Współtworzył Handlobank i Inteligo. Pracował w firmie doradczej McKinsey & Company w Londynie, był też partnerem w Boston Consulting Group. W czasie swojej pierwszej prezesury w PZU wprowadził spółkę na GPW. Odszedł po tym, gdy władzę przejęło PiS.