Dobre komitety audytu zadają trudne pytania

Rzetelne i prawidłowe raportowanie finansowe buduje zaufanie i jest fundamentem zdrowego biznesu. Szczególnie zyskuje na znaczeniu w obliczu zawirowań makroekonomicznych i geopolitycznych.

Rola komitetów audytu działających w ramach rad nadzorczych systematycznie rośnie. Ten trend będzie kontynuowany.

Foto: parkiet.com

Ważne trudne pytania

Do najważniejszych zadań komitetów audytu należy nadzór nad systemem kontroli wewnętrznej, sprawozdawczości finansowej, zasadami rachunkowości i raportowania oraz sprawozdaniami finansowymi.

– Widzimy znaczące różnice w funkcjonowaniu komitetów audytu, które mogą wpływać na jakość monitorowania sprawozdawczości finansowej oraz badania sprawozdania finansowego. Istotnym elementem jest nadzór oraz bieżąca dwustronna komunikacja z audytorem, a także aktywne zaangażowanie w rozstrzyganie kwestii omawianych między zarządem a audytorem w trakcie audytów – mówi Mikołaj Rytel, partner zarządzający assurance EY Polska. Dodaje, że aktywny komitet audytu, zadający trudne pytania zarówno zarządowi, jak i audytorowi, oraz dzielący się własną oceną ryzyka, to bardzo ważny element budujący jakość sprawozdawczości finansowej mający wpływ również na jakość badania. Najlepsze komitety audytu podczas wyboru audytora oraz podczas samego badania szczególnie dużo uwagi poświęcają zasobom, które firma audytorska planuje zaangażować, ocenie ryzyka oraz proponowanej strategii badania. W interakcji z audytorem nie tylko zadają pytania, ale również dzielą się swoją oceną ryzyka i wskazują obszary, którym należy poświęcić szczególną uwagę.

– Regularne spotkania oraz dyskusje na temat kwestii merytorycznych są niezbędne dla efektywnej współpracy i wysokiej jakości procesu sporządzania sprawozdań finansowych – podsumowuje Rytel.

Komitety audytu też są coraz bardziej wymagające wobec potencjalnego audytora.

– Przy wyborze firmy badającej sprawozdanie zwracają uwagę na wszechstronność doświadczenia, nowoczesne narzędzia, ale też przede wszystkim na jakość, która jest osiągana dzięki tym narzędziom i zaangażowaniu specjalistów z wielu dziedzin – mówi Marta Zemka, partner w dziale audytu w KPMG w Polsce.

Widać poprawę

W ostatnich latach doszło do wielu zmian legislacyjnych dotyczących ładu korporacyjnego. Niektóre z nich bezpośrednio przekładają się na jakość współpracy pomiędzy radami nadzorczymi a biegłym rewidentem. Mowa m.in. o zmianach kodeksu spółek handlowych z 2022 r., w szczególności o wprowadzeniu obowiązkowego zaproszenia biegłego rewidenta na posiedzenie RN, którego przedmiotem jest ocena rocznego sprawozdania finansowego.

– Rok 2025 jest już trzecim rokiem praktycznego wdrażania przepisów. I rzeczywiście widzimy poprawę w relacjach rad nadzorczych z biegłym rewidentem – ocenia Piotr Rybicki, członek rad nadzorczych, biegły rewident i ekspert z zakresu ładu korporacyjnego. Dodaje, że były oczywiście już wcześniej spółki, w których ta współpraca wyglądała dobrze. Tam, gdzie jednak tak nie było, zarówno rady nadzorcze, jak i biegli rewidenci zaczęli dostrzegać korzyści ze spotkań. Często jest ich więcej, niż to wynika z samych przepisów.

– Rada nadzorcza coraz częściej dostrzega w biegłych rewidentach sprzymierzeńców w obszarze kontroli czy nadzoru, a biegli rewidenci coraz częściej otrzymują od rad informacje, które usprawniają ich proces badania. Liczę, że obecny, trzeci rok spotkań rad nadzorczych z biegłym rewidentami przyniesie jeszcze więcej korzyści – mówi Rybicki. Zaznacza przy tym, że sytuacja na rynku jest zróżnicowana. Szczególnie trudną sytuację można zaobserwować tam, gdzie RN jest traktowana jako miejsce do obsadzania „swoimi” ludźmi, których zadaniem jest „poprawnie” głosować. Tam nie ma mowy o jakiejkolwiek dyskusji czy rozmowie: nie tylko z biegłym rewidentem, ale „co do zasady”. Podobnie w sytuacji, gdy następuje pomylenie roli rady nadzorczej i traktowanie jej tylko jako ciała doradczego czy też jako działu marketingu. W takiej radzie nie ma miejsca na nadzór i spotkania z biegłym rewidentem.

– Warto jednak, by wszyscy członkowie rady nadzorczej wiedzieli, że nie są rozliczani z pozytywnych relacji z większościowym udziałowcem czy akcjonariuszem. Ich odpowiedzialność to odpowiedzialność za sprawowany nadzór, za jego jakość lub brak – podsumowuje Rybicki.