Wiceprezes LPP: Myślę, że odbudowaliśmy zaufanie inwestorów

Minął szok wynikający z zaskoczenia raportem Hindenburga. Z końcem stycznia zgodnie z zapowiedzią zamknęliśmy rozdział pt. okres przejściowy na rosyjskim rynku – mówi Marcin Bójko, wiceprezes LPP ds. finansów.

Odetchnął pan po tym, jak wywiadownia Hindenburg Research ogłosiła, że kończy działalność?

Odnotowaliśmy tę zapowiedź, ale na co dzień koncentrujemy się na naszym biznesie. Wiosna 2024 roku już dawno za nami. Minął szok wynikający z zaskoczenia raportem Hindenburga. Hipotezy zaprezentowane w tym quasi-raporcie się nie potwierdziły. Myślę, że odbudowaliśmy zaufanie inwestorów. Z końcem stycznia zgodnie z zapowiedzią zamknęliśmy rozdział pt. okres przejściowy na rosyjskim rynku, co jeszcze skomentujemy przy okazji publikacji wyników rocznych w kwietniu.

I tyle? Prokuratura nadal prowadzi postępowanie przygotowawcze z zawiadomienia członka zarządu LPP o możliwości popełnienia przestępstwa przez Hindenburga. Ostatnio przedłużała termin postępowania do 12 marca. Z pana punktu widzenia jako dyrektora finansowego spółki byłoby lepiej, gdyby zamknęła postępowanie, czy prowadziła je dalej?

Czekamy na to, co się wydarzy. Z naszej strony staramy się budować świadomość innych firm, co może je spotkać, ponieważ to, co nam się przytrafiło było pierwszym tego typu wydarzeniem w skali polskiego rynku kapitałowego.

Komisja Nadzoru Finansowego wszczęła postępowania dotyczące polityki informacyjnej LPP przy wychodzeniu z rosyjskiego rynku. Kiedy spodziewacie się decyzji, a jeśli grozi wam kara, to jak dotkliwa?

Postępowanie podjęte przez Komisję Nadzoru Finansowego cały czas trwa, dlatego z oczywistych względów nie jestem w stanie ujawnić żadnych szczegółów. W naszej ocenie brak jest jakichkolwiek przesłanek pozwalających stwierdzić, by nawet w przypadku realizacji negatywnego scenariusza, tj. nałożenia kary przez KNF, jej wymiar mógł mieć duże znaczenie dla naszej działalności.

Powiedział pan, że zaufanie inwestorów zostało odbudowane, a jednak notowania akcji LPP są nadal sporo niższe niż wyceny biur maklerskich. Podobnie jest zresztą w przypadku CCC. Z czego pana zdaniem to wynika?

Myślę, że w 2024 roku branża była oceniana przez pryzmat dużych oczekiwań co do zachowania konsumentów. Spodziewano się, że konsumpcję napędzi dwucyfrowy wzrost realnych zarobków gospodarstw domowych, co się nie zmaterializowało. Stąd też pewnie branża handlu detalicznego, w której działamy, została wrzucona do worka niezrealizowanych oczekiwań.

Jeśli chodzi o dyskonto, z jakim notowane są akcje LPP, może faktycznie od marca przez pierwsze półrocze ub.r. raport Hindenburga siedział w głowie inwestorów, ale moim zdaniem z każdym spotkaniem z inwestorami, dzięki komunikacji z rynkiem, miał coraz mniejsze znaczenie. Już po dwóch miesiącach kurs powrócił do poziomu sprzed raportu. Ostatnio w wycenie akcji widać głównie niedowierzanie i obawy, że możemy mieć problemy z realizacją naszych ambitnych planów rozwoju. Inwestorzy mówią nam „sprawdzam”.

To jakie ma pan w ręku karty: plan na 2024 rok został zrealizowany?

Nasze wyniki za 2024 rok powinny ostatecznie rozwiać wątpliwości inwestorów. Rok finansowy w LPP zakończył się 31 stycznia, zamknięcie księgowe więc jeszcze trwa, ale nasze grudniowe zapowiedzi pozostają aktualne, tj. dwucyfrowy wzrost przychodów do ponad 20 mld zł, otwarcie około 600 salonów oraz wzrost zysku z działalności podstawowej. Ostateczne wyniki opublikujemy 3 kwietnia, ale nawet te estymacje cieszą, szczególnie że było sporo jednorazowych projektów związanych z intensywnym rozwojem, które dopiero będą procentować.

Dodatkowo pierwsze półrocze było trudniejsze dla marki Reserved, której kolekcje miały bardziej modowy charakter. Druga połowa roku przyniosła już dużo lepsze „lajki” (od ang. like for like, czyli zachowanie przychodów w sklepach istniejących w porównywanych okresach – red.).

W danych LPP po trzecim kwartale ub.r. widać było wolniejszy wzrost zysków grupy, m.in. dlatego że przestała zarabiać na dostawach do agentów sprzedających odzież do sklepów w Rosji. Czy widać tę tendencję także w wynikach rocznych?

Wpływ tej decyzji rok do roku był spory. Dynamika jest zaburzona. Wykazujemy 8–10-proc. wzrosty zamiast mocnych dwucyfrowych. Nie rozpatrywałbym tego jednak w kategoriach braku dodatkowego zysku. Ważna jest ściągalność płatności od nowych właścicieli biznesu w Rosji. Przed miesiącem wpłynęła druga rata. Podobnie jak pierwsza – w terminie.

Jak zaczął się nowy rok obrotowy dla grupy?

Za nami zaledwie kilka dni handlowych nowego roku obrotowego, więc może nie podejmę się na ich podstawie oceny, jaki może być pierwszy kwartał, ale powiem, że rok zaczął się zgodnie z naszymi oczekiwaniami.

26 mld zł przychodów, 3,5 mld zł nakładów kapitałowych, 35–40 proc. wzrostu powierzchni, liczba sklepów na koniec roku 2025/2026 – 4,4 tys. – taki jest nadal plan na nowy rok?

Tak jest. Podtrzymujemy ten plan. Środek ciężkości naturalnie koncentrować się będzie głównie na marce Sinsay i jej dalszym rozwoju. Planowane na ten rok otwarcie 1500 nowych salonów marki robi na wszystkich największe wrażenie i ta część naszych planów stanowić będzie w tym roku ponad 60 proc. wydatków inwestycyjnych. Nie mniej ważne będzie wzmocnienie naszej logistyki, które musi być skorelowane z rozwojem Sinsaya. Tu koncentrować się będziemy z jednej strony na rozbudowie powierzchni magazynowych, ale z drugiej na implementacji rozwiązań automatycznych i robotyki. Niedawno, na początku tego roku zakończyliśmy pierwszy etap robotyzacji naszego największego magazynu e-commerce w kraju. Docelowo będzie to jeden z najbardziej zrobotyzowanych obiektów magazynowych w naszym sektorze w Europie, z flotą ponad 1400 robotów. Podobne rozwiązania będziemy wprowadzać w kolejnych magazynach, również za granicą.

Analitycy i konkurenci uważają plan rozbudowy sieci sprzedaży za ambitny.

Jest ambitny, ale i dobrze przemyślany. Jesteśmy gotowi do jego realizacji, co chcemy pokazać inwestorom za chwilę. Jak inwestorzy to przyjmą, to i znajdzie to odzwierciedlenie w poziomie kursu.

Do jakiego poziomu?

Nie chcę mówić, że „sky is the limit”, ale jak pani zauważyła, kurs rozmija się nieco z wycenami biur maklerskich.

Czym chce pan przekonać inwestorów, że się nie mylicie?

Argumenty są po naszej stronie. Mamy komfortową sytuację finansową. Model sklepów Sinsay sprawdza się. Miały one w ub.r. pozytywne „lajki”. Przepływy gotówkowe są dobre. Widać, że klienci doceniają i sposób prezentacji oferty i ceny produktów. W tym roku podwoiliśmy skalę biznesu tej marki. Potencjał rynkowy oceniamy jako spory. Uważamy, że 1500 sklepów Sinsay w tym roku to cel jak najbardziej w naszym zasięgu.

Jednocześnie inwestujemy sporo w logistykę, dzięki czemu możemy dostarczać towary zamawiane przez internet w ciągu dwóch, trzech dni.

Niektórzy analitycy są zdania, że plan rozwoju grupy CCC może utrudniać realizację planów LPP. Czy czujecie oddech konkurencji na plecach?

Nie oglądamy się na innych. Przed nami największy program rozwojowy grupy od samego początku jej istnienia i powinniśmy skupić naszą uwagę i siły właśnie na nim. Każda ze spółek ma swój własny pomysł na rozwój.

Czy można powiedzieć, że zagraniczne marki ograniczają obecność w Polsce i sklepy tradycyjne stają się domeną lokalnych graczy, czy to zbyt daleko idąca teza?

Konkurencja zagraniczna ze swoim wielkopowierzchniowym modelem ograniczona jest do dużych miast, gdzie wolnej powierzchni handlowej jest mniej. Przykładowo Primark, który wchodzi do „mniejszych” miast, w praktyce otwiera salony w jednych z największych miast w Polsce.

Budżet 2,3 mld zł na ten rok na rozwój sieci sklepów jest aktualny?

Tak oraz 1 mld zł na logistykę także. W tym roku około 40 proc. budżetu na logistykę będzie przeznaczone na rozwiązania robotyczne.

Co inwestycje w robotyzację magazynów oznaczają dla zatrudnionych tam osób?

Oczywiście dzięki robotyzacji chcemy zwiększyć efektywność magazynów. Ale nie jest też tak, że zainstalujemy wszędzie roboty i ktoś z Gdańska będzie nimi sterować. Mamy magazyny w kilkunastu lokalizacjach i jeszcze ich przybędzie. Pracownik zawsze będzie potrzebny.

Ważnym projektem z punktu widzenia efektywności grupy było wdrożenie tzw. elektronicznej metki – RFID. W których markach projekt został zakończony?

RFID działa we wszystkich markach poza Sinsay ze względu na ceny produktów tego brandu. To element, który pozwala nam oferować logistykę na bardzo dobrym poziomie. Można powiedzieć, że RFID było pierwszym projektem tak szeroko zakrojonym zarówno pod względem skali, jak i zaawansowania technologicznego, czy zakresu funkcjonalności, które wnosił. Dziś koncentrujemy już naszą uwagę głównie na robotyce magazynowej. Tu widzimy najwięcej możliwości, które możemy przekuć na konkretne benefity dla naszego biznesu i jego sprawności.

W tym roku Sinsay miał wejść na dwa zagraniczne rynki: do Kosowa – co już się stało – oraz do Albanii. Może jednak rynków tych będzie więcej?

Być może pójdziemy szerzej. Nasze zespoły analizują potencjał innych rynków i w zależności od wyników prac, oceny klimatu biznesowego i potencjału, możemy rozbudować ten plan. Niezależnie od tego gros krajów, w których jesteśmy obecni już dzisiaj daje nam sporo opcji na dalszy rozwój. Kiedy porównamy populację poszczególnych rynków, dotychczasową gęstość naszej sieci na nich i skorelujemy całość z poziomem nasycenia konkurencyjną ofertą detaliczną, widać wyraźnie, że nawet obecna pula krajów daje nam wciąż spore możliwości ekspansji.

Którym rynkom się przyglądacie?

Nie podam konkretnych państw, ale patrzymy w innych kierunkach europejskich niż Europa Zachodnia.

Duże znaczenie dla wyników LPP jako importera ma kurs dolara. Czego spodziewacie się po tej walucie w tym roku?

Przyglądamy się walutom na bieżąco. Gdy w grudniu mówiliśmy o planach na rok 2025/26 niepewności geopolitycznej było w nich więcej. Kurs dolara, który obecnie widzimy, to poziom bezpieczny i mamy jeszcze lekki bufor.

Na jakim etapie są zamówienia grupy na ten rok?

Działamy zgodnie z harmonogramem. Mamy już około 90 proc. modeli na sezon wiosna–lato i około jednej trzeciej na sezon jesień–zima.

Zastąpił pan niedawno na stanowisku Przemysława Lutkiewicza. Czy przy okazji nowego otwarcia LPP zmieni politykę informacyjną lub sposób prezentacji danych bądź komunikacji z inwestorami? Marek Piechocki za każdym razem utyskuje, że podajecie dużo więcej informacji niż zagraniczna konkurencja.

Prezes ma oczywiście swoje poglądy i jego wizja trochę mi przyświeca, ale z drugiej strony jako grupa rozumiemy jednak, na jakim jesteśmy rynku. Nowe otwarcie, które chcemy zrobić, polegać będzie na innym rozłożeniu akcentów. Nie zabierzemy inwestorom żadnych danych, ale w cokwartalnych prezentacjach skupiać się będziemy na przekazie strategicznym. Pozostaniemy otwarci na pytania analityków i będzie można znaleźć potrzebne KPI.

Ponadto, wsłuchujemy się w głosy rynku, np. często przewijają się pytania o prezentację wyniku EBITDA w dwóch standardach (MSR16 i bez). Być może zaczniemy to robić.

Jak zmieniać się może asortyment w sklepach LPP? Pamiętam, że Przemysław Lutkiewicz zapowiadał np. pojawienie się oferty sportowej.

Szerokość oferty to ważny czynnik naszego rozwoju, szczególnie jeśli chodzi o e-commerce. Stanowi on już 27 proc. naszych przychodów i bardzo fajnie się rozwija. Stawiamy tu także na aplikacje. W największym stopniu różnicowanie oferty rozwijamy w Sinsayu. Obszar sportowy także przyczynia się do wyników tej marki.

Za jaką część przychodów Sinsaya odpowiada inny asortyment niż ubrania?

Udział tzw. non garment w przychodach marki poszerza się, ale nie zapominamy o korzeniach. Dziedzictwo projektowo-odzieżowe jest nadal widoczne i odpowiada za około 60 proc. przychodów, podczas gdy rok temu za około 65 proc.

Pracował pan dla Orlenu. Czy firma odzieżowa to duża zmiana? Może jest coś, co chciałby pan tu przenieść z poprzedniej pracy?

No cóż. Może powiem tak: LPP to firma rodzinna z płaską strukturą, szybko podejmująca decyzje. To duża odpowiedzialność i moja krzywa uczenia się w pierwszych dniach była prawie pionowa. Jeśli chodzi o przeskok z branży do branży, to akurat w finansach ważna jest perspektywa i doświadczenie w wielu projektach, ale jednak liczenie to liczenie. Szukając analogii powiedziałbym, że LPP nie brakuje paliwa, ale paliwa do dalszego rozwoju.

LPP planowało emisję obligacji, ale z tej opcji nie skorzystało. Czy spółka nadal nie ma potrzeby sięgnięcia po nowe źródła finansowania?

Nie zamykamy się na różne opcje. Pewnie w trakcie roku zakomunikujemy, jak chcemy to ułożyć, czy pojawią się kredyty inwestycyjne. Natomiast raczej nie czujemy potrzeby, by emitować obligacje.

Jak szybko grupa może rosnąć w roku 2026/27?

Zobaczymy, jakie będą wyniki badania potencjałów nowych rynków, które analizujemy. Jeśli będą pozytywne, kolejny rok wzrostu, jaki planujemy w 2025 r. jest jak najbardziej w zasięgu. Ale poczekajmy jeszcze.

CCC co pewien czas ogłasza przejęcia…

Mamy sporo zapytań w tej kwestii, ale my w jeden weekend robimy większe obroty niż firmy, które chciałyby się nam sprzedać. Poza tym dwie trzecie projektów M&A nie dowozi synergii. Nasz plan na 2-3 lata to rozwój Sinsaya i dzielenie się zyskami, które będzie przynosić.

fot. mpr

CV

Marcin Bójko

Marcin Bójko (ur. 1985) jest wiceprezesem LPP ds. finansowych od 15 listopada 2024 r. Pracuje dla gdańskiej grupy odzieżowej od sierpnia 2023 r. Początkowo odpowiadał za obszar kontrolingu i finansów. Karierę zawodową zaczynał w 2009 r. w krakowskim oddziale grupy Mota-Engil. W latach 2012-2023 był związany z grupą Orlen - nadzorował spółki zależne i pełnił rolę dyrektora kontrolingu czeskiego Unipetrolu (2021-2023). W 2020 r. pracował przez kilka miesięcy jako konsultant dla Banku Światowego. Jest absolwentem wydziału zarządzania Politechniki Białostockiej.