Dariusz Miłek: Ścigam się sam ze sobą

Im bardziej ambitna jest strategia LPP, tym bardziej wykonalna wydaje się nasza – mówi Dariusz Miłek, założyciel i prezes giełdowego CCC, spółki z rynku sprzedaży detalicznej w segmencie obuwia. Zdradza, jak radzą sobie pierwsze sklepy Worldbox, nad czym pracuje i co zrobi z zyskami po latach strat.

Jak podsumuje pan rok 2024 z punktu widzenia szefa CCC?

To był bardzo pracowity rok.

Kurs akcji CCC mocno urósł, o ponad 200 proc. CCC na giełdzie ma kapitalizację ponad 13 mld zł. Jest pan chwalony przez analityków za ścięcie kosztów. Lubi się pan w roli, jak to pan mówił, nap…cego siekierą?

Gdy to zapowiadałem, mojemu ówczesnemu zarządowi zabrakło stuprocentowej skuteczności. Teraz faktycznie można powiedzieć, że do cięcia kosztów używam siekiery.

Gdzie można jeszcze szukać oszczędności? Będą w grupie zwolnienia?

Dopasowuję rozmiary zespołów i kadry menedżerskiej do zmian, które dzieją się w firmie. Nie jest to jednak jedyne, co robię, aby ciąć koszty. Ostatnio udało mi się np. podnająć powierzchnię magazynu w Rumunii, z którego efektywności nie byliśmy zadowoleni i co więcej, wcale nie zapewniał dużo szybszej dostawy. To oszczędność 24 mln zł w skali roku. Przede wszystkim upraszczam działanie firmy. Moja kadra próbowała mnie kiedyś przekonywać, że prowadzę skomplikowany biznes. To był dla mnie sygnał, że powinienem go jak najszybciej upraszczać.

Gdy akcje były trzy razy droższe niż w styczniu, czyli w połowie listopada, wyszedł pan do inwestorów z propozycją pięcioletniej umowy: pan zostaje, pracuje za darmo, a oni uzbrajają się w cierpliwość. Akcje CCC skoczyły wtedy nawet do 219 zł. Dziś kurs jest znowu bliższy 180–190 zł, choć są rekomendacje z cenami bliskimi 280 zł. Chyba nie wszyscy są gotowi na zakład, który pan proponuje?

Moim zdaniem ten spadek ma związek z częściową realizacją zysków po dużych wzrostach notowań.

Grupa CCC do końca grudnia, czyli przed czasem, odkupi obligacje wyemitowane w 2018 r. na rynek i w 2021 r. na rzecz Polskiego Funduszu Rozwoju. To razem ponad pół miliarda złotych i trzeba zapłacić obligatariuszom premię. Skąd ta decyzja? Czy wynikała z nowej umowy z bankami?

Spłata obligacji to żaden kłopot. Mamy na ten cel finansowanie zapewnione przez banki. W przypadku PFR zamieniamy droższą pożyczkę na tańszą blisko o połowę. Ta operacja to po prostu zamiana form finansowania, która pozwoli nam zredukować koszty odsetkowe o 20 mln zł rocznie.

Modivo ma poprawić wyniki dzięki temu, że będzie centrum e-commerce całej grupy. Od kiedy i jak to będzie wyglądać od strony formalnej i biznesowej?

Szybko, od sierpnia przyszłego roku. Muszą wyprzedać się zapasy na sezon wiosna/lato, zrobione jeszcze pod stary model zarządzania. Natomiast nowe zamówienia pod jesień robimy już inaczej. Będą ograniczone co do niektórych partnerów. Handlujemy tylko z tymi markami, dzięki którym zarabiamy pieniądze. Dla niektórych brandów jestem teraz bardzo bezwzględny.

Czy z formalnego i organizacyjnego punktu widzenia przejęcie przez Modivo nowej roli będzie trudną operacją?

To będzie e-commerce korzyści. Powstanie klub Modivo, wokół którego będziemy budować społeczność złożoną z klientów eobuwia, CCC, Worldboxa, HalfPrice’a, generującą organiczny ruch na stronach internetowych. Nie zależy mi na ruchu płatnym, bo my na tym nie zarabiamy, gdy pracuję z markami, w które muszę inwestować, udzielając rabatu i kupując działania marketingowe. To są takie podwójne nożyce. Najpierw inwestujemy w rabat, bo się ścigamy z konkurencją, a potem inwestujemy w ruch – i tu też się ścigamy o to, która oferta wyświetli się pierwsza. No i na koniec dnia pracujemy bez profitu. Marża brutto spada poniżej progu opłacalności. Ruch kosztuje kilkanaście procent. Logistyka, zwroty na poziomie 35 proc. i zostaje małe kilka procent EBITDA. Trudno jest doszukać się zysku netto.

Liczę, że przy moim modelu liczba transakcji w e-sklepach urośnie. Mamy dzisiaj około 100 mln transakcji w sklepach stacjonarnych i zakładamy, że ta liczba w ciągu trzech lat urośnie do 200 mln dzięki nowym otwarciom. Klienci sklepowi bardzo szybko dowiedzą się o Modivo i będą realizować część swoich zakupów na naszej platformie e-commerce. Będzie to dla nas organiczny ruch, bez dodatkowych inwestycji w performance marketing.

Nie interesuje mnie biznes e-commerce „na zero”. Nie interesuje mnie, bo mam wysoko rentowne kanały detaliczne i wolę w nie inwestować. Dla porównania, e-commerce CCC ma marżę EBITDA rzędu 30 proc., co oznacza, że jest bardzo rentowny.

I jak się robi taki wynik?

Nie kupuję tyle płatnego ruchu, nie płacę za transport paczek. Odbiór zamówienia w sklepie tradycyjnym jest za darmo. Zwrot do sklepu jest za darmo, a 70 proc. klientów robi zwroty w sklepie tradycyjnym. Z tego połowa kupuje przy okazji inne buty. Mam klienta cały czas blisko siebie.

A opcje zwrotu przez kurierów albo innym kanałem?

Są, ale będą płatne. 10 złotych za paczkę do klienta i 10 złotych za zwrot. Będzie wolał pójść do sklepu, bo zostanie mu w kieszeni 20 złotych. A sklep jest blisko. CCC, HalfPrice czy Worldbox będą bardzo dostępne.

Coraz większe synergie między segmentami w grupie powodują, że analitykom coraz trudniej wyobrazić sobie wprowadzenie osobno Modivo na giełdę. To realne?

A jak pani myśli?

Myślę, że nie.

Tak myśli większość analityków i zarządzających funduszami inwestycyjnymi.

Jakie inne opcje rozliczenia z mniejszościowymi akcjonariuszami bierze pan pod uwagę?

Myślę o różnych scenariuszach. Po wynikach za czwarty kwartał pokażemy aktualizację planów co do IPO Modivo. Mamy jakieś środki własne, zobaczymy, jak będzie z bankami. Teraz mamy sytuację sprzyjającą, jeśli chodzi o kredytowanie. Nie mamy problemów z uzyskaniem środków.

Wychodzi pan z założenia, że już wystarczy tłumaczenia, jak zmienił się model biznesowy grupy CCC, ale jednak spytam. Ile macie teraz licencji, na jakie marki i na jakie produkty?

Mamy ponad 20 licencji, które pozwalają nam zlecać produkcję obuwia, akcesoriów oraz, w większości przypadków, także odzieży i sprzedawać je w naszych sklepach. Authentic Brands Group i jej prezes Jamie Salter negocjują zakup kolejnych brandów i liczę, że skorzystamy ze wszystkich, które są rozpoznawalne i coś znaczą w naszym regionie. Ja tu szykuję jeszcze tak zwane petardy... W ciągu roku powinno dojść dużo fajnych transakcji na licencje.

Mówił pan publicznie, że czegoś panu brakuje w grupie, ale nie powie, co to jest. A może jednak…?

Chodziło o wierzchołek naszej piramidy segmentacyjnej, którą zaprezentowaliśmy podczas ostatniej konferencji wynikowej.

Czy może pan powiedzieć coś więcej?

Wartość marki buduje się m.in. poprzez dostępność produktów na różnych półkach cenowych. Nam w Grupie CCC brakuje wciąż konceptu, w którym klient będzie mógł kupić najwyżej spozycjonowane rzeczy. Takiego formatu, w którym odbywają się premiery najnowszych modeli, a ludzie stoją w długich kolejkach, aby je kupić. Pracujemy właśnie nad rozbudową grupy o taki koncept. Dzięki niemu zyskamy dostęp do topowych modeli marek partnerskich, ale także będziemy tam pozycjonować wysokie modele naszych marek – będziemy robić premiery Reeboka, Huntera, DC. Stworzymy bohaterów, za którymi młodzież potem biega i stoi w kolejce za butami po 1000 złotych. To szczyt piramidy cenowej, którą chcemy zbudować.

Słyszałam plotkę, że interesują pana okulary – sieć salonów optycznych.

Mamy w ofercie okulary przeciwsłoneczne. Korekcyjnych, takich jak te, które pani ma, nie planuję wprowadzać.

Marcin Grzymkowski, od którego CCC kupiło eobuwie, ma platformę Sportano, która oferuje taki sprzęt. Zrobicie jeszcze raz transakcję podobną do tej z eobuwie, czy ma pan już dość e-commerce?

E-commerce to ślepa uliczka. Po pierwsze dlatego, że praktycznie każdy może otworzyć sklep internetowy, a po drugie, trudno tu o zyski, które przynoszą sklepy tradycyjne. Sprawdza się moim zdaniem jako uzupełnienie w modelu omnichannel.

W listopadzie mówił pan o dostawcach z Chin i ich coraz większym znaczeniu dla sposobu działania CCC. Sylwia Jaśkiewicz z DM BOŚ pytała, kto jest właścicielem fabryk w Chinach, które mają produkować na rzecz CCC odzież, obuwie i inne rzeczy na bazie licencji, które macie. Na platformie Elona Muska czytałam sugestie, że ma pan tam udziały. Jak jest naprawdę?

Fabryki to ja już miałem. Mówiąc wprost: nie mamy udziałów w fabrykach w Chinach. Często jesteśmy ich największym zleceniodawcą i w ten sposób zależymy od siebie wzajemnie.

A propos sieci Worldbox, nowego konceptu, który chce pan rozwijać. Jak szybko powstawać będzie ta sieć: ile sklepów w przyszłym roku chciałby pan otworzyć?

Chciałbym ze 200, a otworzę na pewno ponad 100. Z fokusem na Europę Środkową. Wszędzie tam, gdzie dostaniemy dobrą ofertę.

Kto wymyślił sieć Worldbox? Może to element umowy z Authentic Brands Group Jamiego Saltera?

Nie, nie. Worldbox będzie multibrandowym sklepem odzieżowym, a my z ABG podpisaliśmy umowy licencyjne przede wszystkim na buty i torby. Wtedy nie myśleliśmy o tym, że będziemy sprzedawać odzież. Natomiast jesteśmy już coraz bliżej odzieży, ponieważ – raz, mamy HalfPrice’a i Modivo, które sprzedają odzież, a dwa – szukamy wciąż synergii, jak można sprzedawać odzież licencyjną w fullprice w kanale omnichannelowym.

A jak duże będą sklepy Worldbox?

Będą cztery formaty. 400, 600, 800 i 1000 metrów kwadratowych, w zależności od lokalizacji miasta. W sklepie będzie maksymalnie 30 rozpoznawalnych brandów licencyjnych i partnerskich.

Kiedy ruszy pierwszy Worldbox?

Już ruszył. My nie czekamy.

Gdzie?

W Giżycku, Myszkowie, Skarżysku Kamiennej. Zostaniemy królem małych miejscowości (śmiech).

I tak po cichu? Bez żadnego wielkiego bum?

Ale po co? Gdy pojawiamy się w parku handlowym w miejscowości o populacji 20 tys., każdy wie, że jest nowy sklep. Proszę sobie wyobrazić strukturę parku handlowego: Jysk, Biedronka, Sinsay, Rossmann, Pepco, Dealz, CCC. Tam nie ma żadnego sklepu z odzieżą markową.

To ile Worldboxów już ruszyło?

Około pięciu nowych. Bliżej wiosny wybrane sklepy Kaes będziemy przemieniać w Worldboxy. Duża praca będzie polegała na zwiększeniu ich wielkości. Obecnie średnio te sklepy liczą 180 mkw. Nasze mają średnio mieć po 700 mkw.

W jakim stanie finansowym jest Kaes, czyli sieć sklepów, w którą zainwestowaliście i na bazie której rozwijany ma być Worldbox?

Generalnie mają długi, ale te długi mają pokrycie w zapasach i w inwestycjach w lokale. Są w restrukturyzacji, mają pięć lat na spłatę różnych zobowiązań do urzędów skarbowych czy do banków. Dla nas jest najbardziej atrakcyjne w tym przyjęciu jest to, że mamy od razu 150 sklepów w modelu franczyzowym, z którymi ruszamy. No i mamy ludzi, którzy potrafią to robić. Ja się nie znam na ciuchach, ale wiem, że trzeba uzyskać znaczącą synergię na linii buty–odzież.

CCC kupiło 10 proc. udziałów Kaes…

Pyta pani, czy zamierzamy kupić coś więcej? Tak, zamierzamy. Ale poczekajmy, bo oni się układają z dostawcami i tak dalej.

Obecność takiego akcjonariusza jak CCC pomaga im w tych rozmowach?

To są wspólne rozmowy. Z naszej strony deklarujemy, że sieć będzie duża i dostawcy będą mieli w niej miejsce. To bardzo dużo, skoro sieć ma być dziesięć razy większa. Każdy czuje różnicę i wie, że może z nami robić biznes albo nie robić go w ogóle.

Dlaczego powiedział pan, że bardziej wierzy w Worldbox niż w HalfPrice?

Bo to koncept, na który mamy większy wpływ od strony operacyjnej. Produkujemy towar, który przyjdzie dokładnie na czas do sklepu i jesteśmy kowalem swojego losu, tak? W HalfPrice sporo zależy od tego, ile towaru markowego jest na rynku. Kupujemy go, korzystając na czyimś „nieszczęściu”, w postaci niesprzedanych produktów. Oczywiście zawsze będzie tak, że ktoś przesadzi z towarem i jakaś marka będzie miała problem z zapasami. My na tym bazujemy, ale docelowo chcielibyśmy połowę zaopatrzenia produkować na własnych licencjach.

Jak radzą sobie w sklepach CCC marki, na które macie licencje?

Jesteśmy zadowoleni praktycznie ze wszystkich. Kalosze marki Hunter sprzedały się bardzo dobrze. Chcę to wykorzystać. Jeśli spojrzy pani na Anglię, to wykształciło się tam kilka specjalistycznych marek gumowcowych, mają swoje sklepy i naprawdę dobrze im to wychodzi. Oczywiście pogoda pomaga tam może bardziej, bo – jak mówią – w Londynie ciągle pada, a u nas tego deszczu jest połowa. Ja mówię: okej, ale ja chcę wziąć cały ten deszcz. Chciałbym, żeby Hunter był tak popularny, że każdy, myśląc: kalosz, będzie myślał o tej marce. I to jest właśnie to.

HalfPrice wszedł do Hiszpanii z pierwszym sklepem z artykułami off-price. Jak wypadł debiut w Saragossie?

Bardzo dobrze. Powyżej naszych oczekiwań. Moim zdaniem Hiszpania to rynek, na którym możemy otworzyć około 300 sklepów HalfPrice.

A jakie były oczekiwania?

Zarabiać pieniądze, ale widać, że tam będzie pieniądz. Proszę zobaczyć te kolejki (Dariusz Miłek pokazuje zdjęcia z dnia otwarcia – red.). Mają z 300 metrów. Klienci czekali w nich cztery godziny przed otwarciem sklepu.

To efekt akcji promocyjnej?

Też, ale akcja nie polegała na dawaniu zniżek. Informowaliśmy tylko, że otwiera się nowy sklep. Handlował bardzo dobrze przez wiele dni, lepiej niż nasze największe sklepy, a ceny czynszów w Hiszpanii są umiarkowane. To ważne, bo nie jest sztuką otworzyć sklep, trzeba jeszcze umieć na nim zarabiać. W piątek otworzyliśmy sklep w Bułgarii i było podobnie.

Trudno uwierzyć w spontaniczność tych kolejek.

Proszę zrozumieć, że nie ma off-price’a w tych krajach. Jestem tam jedyny, tak jak kiedyś TK Maxx w Polsce. W naszym kraju nasycenie sklepami off-price wynosi 1–2 proc. W Stanach Zjednoczonych 12–18 proc. To jest rynek, który może być sześć–osiem razy większy. W Polsce działają na tej zasadzie outlety, ale są to sklepy z produktami jednej marki, czasem dwóch lub trzech. HalfPrice ma szereg marek i 15 kategorii produktów: od artykułów spożywczych, przez wyposażenie domu, prezenty, zabawki, po buty i odzież. W Europie Południowej model off-price w ogóle nie występuje.

A czego brakuje?

Dopiero wchodzimy w kategorię perfum i „beauty”. Rozwijać można kategorię „home”. Za chwilę będzie wszystko, bo cały czas budujemy ofertę. To jest bardzo pojemny format.

Powiedział pan „umiarkowane czynsze” o opłatach najmu powierzchni w Hiszpanii. Co to znaczy?

To znaczy, że rynek jest wyporny w powierzchnie. Pewnie na innych rynkach jest gorzej. W Grecji jest ciężko, we Włoszech jest gorzej, ale w Hiszpanii jest dużo parków handlowych, dużo galerii. Mamy od nich bardzo dużo ofert.

Myślałam, że tacy giganci jak CCC, LPP płacą częściej w zależności od obrotu.

Oczywiście inaczej jest na rynku nowym, jak zaczynamy. Inaczej jest na rynku, w którym mamy duży udział rynkowy.

Czy perspektywa zwrotu z inwestycji w taki sklep w Hiszpanii jest krótsza niż u nas?

Ciężko to określić, bo dopiero jesteśmy tam trzeci tydzień. Ale jeżeli tak dalej będzie szło, to jest bardzo dobra perspektywa na otwieranie dużych sklepów. O ile polski rynek ma potencjał może na 200 sklepów, o tyle Hiszpański na 300. Ale dla nas to bardzo ciekawe doświadczenie, bo jeżeli kolejny rynek nam się przyjmie, to znaczy, że nie ma limitów dla tego modelu w całej Europie.

A dlaczego Hiszpania?

To nie tylko Hiszpania. Próbujemy w Hiszpanii, próbujemy we Włoszech. Chcielibyśmy spróbować w Grecji, Portugalii. To są dla nas naturalne rynki, bardzo zbliżone pod względem spontanicznego podejścia do zakupów do polskiego czy rumuńskiego klienta. Konsumenci na rynkach DACH (Niemcy, Austria, Szwajcaria – red.) są dużo bardziej powściągliwi. Kupują w większym stopniu marki swoje, w sklepach, które mają już renomę dzięki temu, że kupowała tam mama czy babcia. Natomiast klient rumuński, polski, ukraiński jest bardzo podatny na modę. Podobnie spontaniczni są Hiszpanie czy Włosi. To kwestia mentalności.

Poza tym to trochę jest tak, że niewiele brandów przyjęło się za granicą, nawet polskich. Trzeba mieć naprawdę duże szczęście, żeby sklep jednej marki z odzieżą czy obuwiem przyjął się. Jest to trudne.

Czy dla wyboru hiszpańskiego rynku dla HalfPrice miało znaczenie to, że działają tam już Modivo i eobuwie?

Nie ma, bo to jest inny brand.

Obecność trzech szyldów na jednym rynku nie ułatwia dostaw czy magazynowania towarów?

Nie. My będziemy wszystko wysyłali z centrali. To tańsze podejście. Nie jestem zwolennikiem wielu magazynów. Zresztą jak popatrzymy na koszty moich konkurentów w e-commerce, to są dwa razy większe niż moje w logistyce. Wiele magazynów powoduje też problemy z kompletacją zamówienia. Utrzymywanie podwójnych sald, podwójnych załóg, trudniej jest zarządzać ludźmi, bo są rozproszeni po magazynach. Tak, jak wspominałem, dzięki zamknięciu magazynu w Rumunii udało się wygenerować kolejne 24 mln zł oszczędności rocznie.

Mogło się nie udać?

No tak, bo miałem długoterminową umowę i znalazł się ktoś, kto przejął obowiązki umowy na siebie.

Wracając do sklepów HalfPrice, jakie kolejne rynki są w planach?

Kolejnym rynkiem dla HalfPrice będą Włochy. Pod uwagę bierzemy także Grecję i Portugalię, choć te rynki są trudniejsze, bo bardziej nasycone. HalfPrice to model, który testowo, na bazie kilku sklepów, chcemy sprawdzać na nowych rynkach – to model, który jest dla nas najbezpieczniejszy, bo zarabia od samego początku. Nowe rynki to kierunek rozwoju wyłącznie dla HalfPrice – pozostałe formaty Grupy CCC nadal będą się rozwijać i powiększać sieć sprzedaży, ale wyłącznie w kluczowym dla nas, sprawdzonym i bardzo rentownym regionie CEE (Europy Środkowo-Wschodniej, przyp. red.).

Jaki może być pana zdaniem 2025 rok dla Grupy CCC? Tomasz Sokołowski z Santander Biuro Maklerskie powiedział mi ostatnio, że będzie to rok bardziej wymagający dla firm handlujących obuwiem i odzieżą.

I ma rację. Ale dla nas to dobrze. Konsumenci będą szukali towarów relatywnie tańszych, czyli tego, z czego znane jest CCC. Uważam, że realne jest, że w przyszłym roku przekroczymy próg 12 mld zł przychodu i 20-proc. marży EBITDA.

A potroić skalę biznesu chce pan w jakim czasie?

W sześć lat. Do 2030 roku.

W przedświątecznych promocjach CCC widać było m.in. oferty torebek Gino Rossi czy Badury i walizek. Chce pan odebrać rynek Wittchenowi?

Walizki i torby może produkować każdy. Nie nastawiamy się na konkurowanie z konkretnym graczem rynkowym. Dla nas to tylko niewielka część asortymentu.

Z kim dziś grupa konkuruje najbardziej w Polsce?

To zależy. Na każdym rynku i w każdym kanale wygląda to inaczej. Myślałem, że CCC ściga się z Deichmannem, ale oni mówią, że dla nich konkurencją jest Decathlon. Ścigam się więc sam ze sobą.

Kiedy sformalizowane zostaną zapowiedzi co do programu motywacyjnego dla pana i Jamiego Saltera, szefa ABG?

Powinno się to wydarzyć w ciągu najbliższych miesięcy, o ile rynek na ten program się zgodzi.

ABG wybiera się na giełdę. Zainwestuje pan w tę firmę?

Nie mam takich planów. W ABG chodzi o dziesiątki miliardów dolarów. Skupiam się na inwestycjach w CCC.

Co będzie oznaką, że w CCC jest już naprawdę dobrze? Znowu będzie sponsorować sport?

Wspierałem sportowców bardzo długo i już wystarczy. Sport to z wielu względów niewdzięczny temat do lokowania pieniędzy, a wymaga czasu i zaangażowania. Trzeba być blisko, czuć to i być czujnym.

Zapowiedział pan powrót do dywidendy. Jak szybko może się to zdarzyć?

Chciałbym, aby CCC wypłaciło dywidendę z zysku za 2025 rok, czyli w 2026 roku.

Jak dużą?

W pierwszym roku 25 proc., w drugim połowa. Nie pobierając wynagrodzenia za wykonywanie obowiązków prezesa w kilku spółkach, w końcu muszę z czegoś żyć (śmiech).

Najgorsze już za panem i CCC, czy są ryzyka, na które powinni zwrócić uwagę inwestorzy?

Najważniejsza w firmie jest prostota. Oczywiście ktoś może powiedzieć, że nie powinienem się mądrować, bo jestem w przededniu efektów tej strategii i co będzie, jeśli nie wypali? Ale ja wiem, że prostota jest potrzebna w każdym działaniu. Nie powinniśmy sobie sami utrudniać biznesu. Za rok grupa będzie wyglądać inaczej. Będzie miała jedno finansowanie, będzie podzielona na spółki, z których każda będzie prowadziła inną działalność. Podzielimy to na kanały sprzedaży: e-commerce, detal, off-price i sprzedaż hurtowa. Pozwoli nam to działać jeszcze szybciej i efektywniej.

Wszedł pan mocno w licencjonowane globalne marki. Są młode osoby, które już nie chcą epatować dużym napisem na bluzie czy bucie i promować koncernów.

Wiem, o czym pani mówi. My też robimy rzeczy z małymi napisami (śmiech). Nie widzimy jednak trendu odchodzenia od znanych marek. Przeciwnie. Dla wielu kupujących u nas jest ważne, żeby torebka miała logo albo symbol marki, bluza widoczny napis, a but branding przy podeszwie czy suwaku. W regionach logo to nadal symbol statusu ekonomicznego. Ktoś, kto je kupuje, pokazuje, że go stać.

Czegoś pan się boi?

Czy ja się czegoś boję? To może za duże słowo. Obawiam się tylko tych rzeczy, na które nie mam wpływu, czyli np. tzw. czarnych łabędzi.

Ktoś może powiedzieć, że już miałem plany ekspansji. A ja na to: gdzie miałem tę ekspansję? W krajach DACH (Niemcy, Austria, Szwajcaria – przyp. red.) z markami własnymi takimi jak Lasocki, Sprandi… To nie była taka ekspansja, jaką planujemy teraz. Nasza ekspansja koncentruje się obecnie w regionie Europy Środkowo-Wschodniej, w której prowadzimy bardzo rentowny biznes i chcemy w niej dogęszczać sprawdzone formaty, które dobrze zarabiają. Chcemy tu więc rozwijać także szyld CCC, który posiada obecnie bardzo atrakcyjną ofertę produktową z wieloma globalnie rozpoznawalnymi markami licencyjnymi. Ekspansja na nowych rynkach dotyczy formatu HalfPrice i jest testem, próbą, która pozwoli nam ocenić potencjał tego konceptu i podjąć decyzję o dalszym rozwoju.

LPP ma zamiar otwierać 1500 sklepów rocznie (i czapki z głów, jeśli to wykonają, bo to bardzo trudne, ale z drugiej strony trzeba sobie stawiać ambitne cele). My chcemy otworzyć tych sklepów ponad 300. Myślę sobie, że im bardziej ambitna jest strategia LPP, tym bardziej wykonalna wydaje się nasza.

Mamy zamiar otworzyć 250 tys. mkw. w rok, co jest u nas też rekordem, bo w najlepszych latach otwieraliśmy 130 tys. Ale to były – uwaga – tylko sklepy CCC, średnio 600 mkw. każdy. Mamy w planie otwarcie minimum 70 sklepów Half Price, których średni rozmiar to 2000 mkw., stąd szybki przyrost powierzchni grupy.

Polityka pana tyka?

Szczerze – nie, chociaż pewne regulacje, taki handel w niedzielę, byłyby mile widziane. No bo jednak HalfPrice to jest weekendowy model. Żeby zrobić tu zakupy, ludzie potrzebują spędzić w tym sklepie więcej czasu. Dlatego w sobotę sprzedaż jest dwa razy wyższa niż w piątek. W CCC o 20 proc.

Na przyszły sezon mamy lepszy produkt w wyższej jakości i lepszych cenach i nowe, jeszcze lepsze marki.

Dzięki czemu?

Sami pilnujemy produktu i negocjacji. Wiemy, za co płacimy.

Myślę też, że wszyscy chcą teraz z nami pracować. Wszędzie – zarówno w Chinach, jak i Indiach. Mamy dużą skalę biznesu. Jesteśmy największym importerem butów w Europie.

CV

Dariusz Miłek

(ur. 1968), współzałożyciel i poprzez Ultro główny akcjonariusz Grupy CCC, prowadzącej w Polsce i za granicą detaliczną sieć sprzedaży obuwia, odzieży oraz artykułów dla domu pod szyldami CCC, HalfPrice, Modivo i eobuwie oraz Worldbox. Prezesem bywa z przerwami od 2004 r. Ostatnio od 2023 r. Z wykształcenia górnik (urodził się w Szczecinie, ale większość życia spędził w Lubinie). Od 1993 r. prowadził działalność gospodarczą Firma Handlowa Miłek, m.in. budując sieci sklepów franczyzowych Żółta Stopa. W 1999 r. zarejestrował wspólnie z kilkoma osobami spółkę z o.o. CCC. Pięć lat później ze wspólnikiem Leszkiem Gaczorkiem wprowadził ją na warszawską giełdę. Inwestuje również w nieruchomości.