Janusz Płocica, prezes VRG: Rewolucja to ryzyko

Zlikwidowanie dyskonta w wycenie akcji VRG w porównaniu z podobnymi podmiotami na giełdzie to jeden z moich celów – mówi Janusz Płocica, nowy prezes jubilersko-odzieżowej grupy. Czego do tego potrzebuje i jak zamierza to osiągnąć?

Jest pan związany z rynkiem kapitałowym od bardzo dawna. Od czasów narodowych funduszy inwestycyjnych. Jak pan tu trafił?

- Gdy kończyłem studia w latach 90. trudno było nie być podekscytowanym rynkiem giełdowym, który dopiero powstawał. Czerwone szelki maklera widziane na zdjęciach były marzeniem każdego myślącego o karierze absolwenta mojej uczelni. Każdy chciał mieć coś wspólnego z tym rynkiem. Dookoła znajomi kończyli kursy maklerskie, dostawali pracę na tym rozwijającym się od zera rynku. W praktyce moja ścieżka wyglądała nieco inaczej niż ich. Najpierw dostałem pracę w amerykańskiej korporacji Procter&Gamble, gdzie pracowałem jako jeden z menedżerów i zajmowałem się transferem biznesu do Polski, a dopiero po paru latach trafiłem na giełdę.

Co w praktyce oznaczał wtedy „transfer biznesu do Polski”?

- Procter&Gamble budował w Polsce fabrykę pampersów. Byłem świeżo upieczonym inżynierem po Politechnice Warszawskiej i jako jeden z dziesięciu menedżerów zajmowałem się przeniesieniem technologii, wiedzy, procesów biznesowych etc. do tego zupełnie nowego miejsca. To był ogromny zastrzyk wiedzy o tym jak zarządzać wszelakimi operacjami firmy. Procter mając sto kilkadziesiąt fabryk porównuje ich wyniki i dba o to, aby następował między nimi transfer wiedzy. Gdy fabryka ruszyła, szybko stała się najlepszą w sieci firmy z punktu widzenia efektywności.. Spędziłem w Prokterze 3 lata. Z perspektywy czasu życzyłbym każdemu absolwentowi uczelni takiej pracy.

Z perspektywy czasu z czego pana zdaniem wynikały wyniki polskiej fabryki? Taniego rynku pracy, otwartości na inwestycje zachodnich firm w Polsce?

- To był efekt połączenia kilku czynników. Myślę, że jednym z najważniejszych był entuzjazm młodego zespołu, który miał ambicję pokazać, że cel – szybkie uruchomienie fabryki – zostanie zrealizowany. Firma wpompowała w ten zespół ogromne środki. Kilkanaście miesięcy spędziliśmy szkoląc się w różnych lokalizacjach koncernu na całym świecie. Po powrocie byliśmy jak zawodnik przed startem do sprintu. I byliśmy oddani tej pracy. Potem np. w czasie awarii zdarzało mi się spędzać w fabryce 24 godziny non stop.

Z Procter&Gamble od razu zmienił pan pracę na Trinity Management (firma zarządzała m.in. narodowymi funduszami inwestycyjnymi)?

- Tak. To była rozwojowa ścieżka, dająca szersze pojrzenie na sferę biznesu. Do zagadnień takich jak dostawy, jakość, wytwarzanie, doszła sfera rynkowa i finansowa. Zatrudniając się, usłyszałem od prezesa Trinity, że będę miał okazję zostać członkiem najlepszego uniwersytetu biznesowego na świecie i jeszcze będę dostawał za to pieniądze. Prawdę mówiąc to się sprawdziło. Młodzi ludzie pracujący w tej i innych firmach zarządzających nabywali ogromnego doświadczenia z bardzo szerokiego obszaru zarządzania i analizy biznesowej.

Moje wejście do Trinity było związane z tym, że w NFI były firmy postpaństwowe, gdzie poprawa efektywności, w dużej mierze, efektywności wytwarzania, była jednym z kluczowych elementów pracy z nimi. Firmy te miały różne problemy, od braku produktu, marketingu, przez brak zamówień i przerosty zatrudnienia. Moje doświadczenie – zaledwie kilkuletnie – okazało się ważne, bo trudno było wtedy znaleźć osoby z choćby takim.

Kto pana rekrutował do Trinity?

- James Van Bergh, dziś jeden z głównych akcjonariuszy Benefit Systems, wówczas były konsultant biznesu z Ameryki, o ogromnej wiedzy, którą się z nami dzielił.

A kto kończył wówczas z panem „uniwersytet biznesowy” w Trinity i czy nadal utrzymujecie kontakty?

- Dziś to osoby na wysokich stanowiskach, byli partnerzy funduszy private equity, prezesi spółek publicznych. Od razu zaznaczam, że to nie jest żadna pajęczyna powiązań towarzysko-biznesowych, ani sformalizowane stowarzyszenie. Zostały nam bliskie znajomości, a czasem wręcz przyjaźnie wykute w trudnych nie raz sytuacjach.

Jakie firmy podlegały panu w Trinity?

- To były dwie grupy firm, ale nie tyle mi podlegały co współpracowaliśmy. Obuwnicze: Łukbut w Łukowie i Carina w Gubinie oraz meblarskie; Zielonogórske i Bialskie Fabryki Mebli. To trochę inne przypadki i inne historie. To były czasy, gdy nasze firmy obuwnicze produkowały modele, które poprzez targi i kiermasze, trafiały na rynki wschodnie: na Ukrainę, Białoruś, Rosji. Z jednej strony zakłady miały przerost zatrudnienia, z drugiej – duże zamówienia związane z popytem zewnętrznym, quasi eksportem. W pewnym momencie wyniki Łukbutu były całkiem niezłe i wszedł na giełdę. Gdy pojawił się kryzys rosyjski, handel transgraniczny załamał się. Nie było mnie już przy tym w NFI, ale kryzys ten znacząco pogorszył sytuację branży.

Jeśli chodzi o meblarstwo, to zespół zarządzający Trinity, w tym ja, wyszło z koncepcją, by – widząc słabość działu dystrybucji i marketingu, a jednocześnie wysoką jakość – zbudować oddzielną organizację dystrybucyjną dla obu fabryk meblarskich. Zatrudnienie sprzedawców i marketerów z nowocześniejszych działów sprzedaży, miało zdynamizować ich sprzedaż. Był to bardzo ciekawy projekt jak na tamte czasy. Organizacja ta działała kilka lat. Zakończyła działalność bez zbytniego sukcesu z powodu kryzysu braku współpracy ze strony rozdrobnionego wtedy i słabego kanału detalicznego.

Narodowe Fundusze Inwestycyjne były obecne także w Vistuli, obecnie - VRG.

- Nie wtedy gdy ja pracowałem w Vistuli. Pod koniec lat 90-tych miał miejsce proces konsolidacji firm zarządzających. Zdecydowałem się wtedy na zmianę pracy i przyjąłem propozycję odejścia z NFI i wejścia jako członek zarządu do Zakładów Przemysłu Odzieżowego w Krakowie – dziś VRG. ZPO były notowane na giełdzie, ale nie należały wtedy do NFI.

Pamięta pan decyzje podejmowane wtedy w ówczesnej Vistuli pod koniec l. 90?

- Zajmowałem się transformacją spółki, zatrudniającej ponad 2 tys. pracowników, głównie szwaczek. Klientami były przede wszystkim podmioty zlecające szycie pod zagranicznymi markami. Jednym z głównych problemów było to, że 5 szwalni należało utrzymywać w ruchu, za wszelką cenę zapewniać dostęp do zleceń, także za cenę finansową. Zlecający szukali tańszych miejsc do szycia, zarówno w Europie Wschodniej, jak i na Dalekim Wschodzie. Stawki nie gwarantowały rentowności, a nawet czasowy brak zleceń powodował ogromne straty. Firma ponosiła koszty utrzymania mocy produkcyjnych bez przychodów. Z jednej strony wyzwaniem było ograniczenie mocy produkcyjnych, a z drugiej – zbudowanie na bazie znanej już marki Vistula kanałów sprzedaży w Polsce. To był czas, kiedy zaczęły powstawać w Polsce galerie handlowe i Vistula zaczęła budować sieć własnych sklepów detalicznych w tych właśnie centrach. Pierwsze salony pojawiły się np. w Galerii Mokotów w Warszawie.

Ten salon w Galerii Mokotów nadal jest?

Nie w tym samym miejscu, ale tak. Proces budowy sieci wtedy się rozpoczął, a potem był kontynuowany przez 20 lat. Dzisiaj Grupa VRG prowadzi 7 salonów w samej Galerii Mokotów.

Proszę mnie poprawić, ale wydaje się, że w czasach deglobalizacji, koronawirusa, przerywanych łańcuchów dostaw, sektor odzieżowy jest w trudnej sytuacji. Coraz częściej mówi o poszukiwaniu nowych dostawców, także w kraju. Nie żałuje pan decyzji o sprzedaży szwalni?

- Nie żałuję z tego względu, że trzy z pięciu zakładów działają nadal, już jako niezależne, prywatne firmy. Więc nie była to likwidacja mocy produkcyjnych, ale usamodzielnianie. Można powiedzieć że i wtedy i dziś firmy stają przed wyborem, co powinno być największą kompetencją firmy. W naszym przypadku dylematem brzmiał: czy tą kompetencją powinno być szycie, czy projektowanie i zlecanie produkcji, a następnie sprzedaż i budowa marki.

Patrząc na biznes szwalniczy w Polsce, nie można powiedzieć z góry, że to zły biznes. Natomiast jest on pod ciągłą presją kosztów. Głównym elementem są koszty płac, rosnące na przestrzeni lat. Jednocześnie w ciągu ostatnich 20 lat, rozbudowywały się moce produkcyjne o niższych kosztach wytwarzania w kilku regionach świata. Ta konkurencja i presja kosztowa sprawiają, że jednym z głównych wyzwań zakładu szwalniczego jest wystarczająca ilość zleceń.

W Polce branża ta funkcjonuje. Od dawna w większości na bazie prywatnych zakładów, które specjalizują się w szyciu jakiegoś rodzaju odzieży i jako specjaliści zbierają zamówienia od wielu firm z Polski i świata, zapewniających zleceniami ciągłość produkcji.

Jest trudność, aby firma taka jak VRG mając w ofercie różnorodny asortyment, zapewniała zakładowi szwalniczemu ciągłość zamówień lub w całości obkładała moce produkcyjne danego zakładu. Są sezony sprzedażowe iprodukcyjne, a także okresy, w których, aby efektywnie zarządzać zapasami, szycia się nie zleca.

Z tego co pan mówi można wnioskować, że szwalnie, mimo zawirowań na wschodzie mają się gorzej, a nie lepiej.

- W skali 24 miesięcy rzeczywiście z racji nie działających już tak dobrze łańcuchów dostaw w ramach zarządzania ryzykiem następuje dywersyfikacja dostaw do najwięcej zamawiających z krajów europejskich. Firmy myślą o tym, by to ryzyko zmniejszać i by lokować zamówienia bliżej rynków zbytu. Ale to nie oznacza tylko w Polsce. Bułgaria, Rumunia, to kraje gdzie się szyło i szyje odzież. Swoje moce zwiększyła w ostatnich latach Turcja. Tradycyjnie funkcjonowały szwalnie w Afryce Pn.: w Maroku, Tunezji, Egipcie i rynki te są głównymi beneficjentami zwiększonego dopływu zamówień.

To nie znaczy, że Daleki Wschód nie będzie otrzymywał zamówień. Mówię nie tylko z punktu widzenia VRG, ale generalnie branży. Wyspecjalizowane zakłady będą działać czy to w Chinach, czy w Wietnamie, Kambodży, na Filipinach. Wątpię, aby szarpiący się łańcuch dostaw sprawił, że strumień zleceń tam płynące zatrzyma się, ale może być ograniczany. Ewidentnie kraje w Europie, w tym w Polsce są teraz beneficjentami rosnącej ilości zleceń.

Szwalnie w Polsce podnoszą ceny?

- Wydawałoby się, że gdy popyt jest wyższy od podaży to podnosi się ceny. Ma to miejsce, ale ogranicznikiem tego procesu jest konkurencja za granicą Polski. Po drugie, w ostatnich pandemicznych latach, zakłady w Polsce mocno ucierpiały (oczywiście na świecie też). Pogorszyła się ich sytuacja finansowa. Tam, gdzie pracuje 200-300 pracowników trudno odesłać ich do domu nie płacąc. Są umowy o pracę, w części zakłady te są uzwiązkowione. Z partnerem społecznym, uzwiązkowionym, trzeba było dyskutować, jak tę sytuację przejść. Wiem, że większość szwalni korzystała z instrumentów „PFRowskich” i na pewno pomogły im przetrwać, ale i traciły pracowników, odchodzących do lepiej płatnych miejsc. Teraz czas jest nie mniej problematyczny: z jednej strony rosną zamówienia, z drugiej – moce produkcyjne nie mogą szybko wzrosnąć, m.in. ze względu na brak wykwalifikowanej kadry.

Mówi pan o tym jakby pan tym żył. Czy to może kwestia przygotowywania się do objęcia sterów w VRG?

- W trakcie „usamodzielniania” zakładów szwalniczych poznałem wiele osób, które wzięły na barki transformację i fabryki. Czasem nadal je prowadzą, radzą sobie i są kopalnią wiedzy.

Nie kusi pana, żeby zakłady szwalnicze wróciły do VRG?

- Życzę zakładom szwalniczym jak najlepiej, ale myślę, że budowa wartości firmy takiej jak VRG to inny proces biznesowy.

Jaki jest pana pomysł na budowę wartości VRG?

- VRG dziś to biznes sprzedający wyroby za ponad 1 mld zł w Polsce. To biznes oparty na dwóch bliskich z pewnych względów, a z drugiej oddzielnych segmentów rynku. Mniej więcej połowa to biznes jubilerski, a druga - odzieżowy. Biznesy te mają swoje podobieństwa: silne marki, które trzeba pielęgnować i rozwijać na rynku, na którym cieszą się wysoką rozpoznawalnością. Zarówno biznes jubilerski, jak i odzieżowy mają potencjał do dalszego wzrostu w ramach VRG.

W latach pandemii okazało się, że klienci marek różnie reagują na sytuację, różnie dostosowują się do tego, jak wygląda życie, jakie ryzyka i niepokoje przynosi świat. Segment jubilerski był motorem wzrostu marży i zysków firmy. Natomiast segment odzieżowy, z racji w dużej mierze koncentracji na sprzedaży w centrach handlowych, przy jeszcze nie do końca zbudowanym kanale on-line’owym ponosił skutki pandemii.

Gdy pandemia nie jest już największym źródłem niepokoju i klienci wrócili do zakupów w galeriach hadlowych, to widać, że segment ten bardzo dobrze performuje. Mamy więc dwa dobrze performujące segmenty. Taki miks pomagają dywersyfikować ryzyko. Trudno powiedzieć, jakie ryzyka mogą się spełniać w przyszłości. Posiadanie dwóch nóg inaczej reagujących na problemy rynkowe wydaje się bardzo dobrym rozwiązaniem dla firmy i pielęgnacji wartości grupy. Zadanie przed nami, przed zarządem – jak rozwijać się w obu segmentach. To nie oznacza stosowanie takich samych narzędzi i koncepcji.

Będzie pan chciał przedstawić autorską strategię dla tych dwóch segmentów w tym roku?

- Jestem członkiem orkiestry i nie mam ambicji, aby być solistą i przedstawiać autorskie koncepcje. Moja rola to bycie dyrygentem tej orkiestry. Wypracowanie wspólnie w zespole menedżerskim spojrzenia z góry na oba biznesy, ale z pokorą uwzględniającą to, że działają one inaczej. Stąd dwa zespoły pracujące nad planem rozwoju.

Strategię można definiować w różny sposób. W ostatnich latach to co zostało zbudowane to oczekiwanie na dokument pt. strategia, która by wprowadzała rewolucyjne zmiany w prowadzeniu spółki. Rewolucja to ryzyko. Moje podejście to raczej planowanie inicjatyw strategicznych, działań przynoszących wyraźne korzyści biznesowe. Niekoniecznie będą komunikowane w tym samym czasie jako zbiór wyraźnych zamierzeń biznesowych.

Dotychczasowe prace nad strategią zainicjowano ponad 2 lata temu. Czas pandemiczny nie był najlepszy na badanie rynku, konsumenta, jego postaw zakupowych i preferencji. Klient dziś jest inny niż przed pandemią. Ma też dziś inne preferencje zakupowe niż wtedy gdy nie mógł pójść do sklepu. Z racji zmiany trybu pracy i trendów potrzebuje też innego rodzaju asortymentu.

Klienta trzeba na nowo zrozumieć. Z drugiej strony trzeba dobrze przeanalizować na nowo podejście do kanałów dystrybucji. W podejściu „brick & mortar” plus on-line – z jaką dynamiką łączyć te oba kanały.

Mamy już na rynku kogo śledzić, obserwować, a może i naśladować.

Jakiś przykład „strategicznej inicjatywy”, którą zamierza pan szybko wdrożyć w firmie?

- Jestem w firmie ponad miesiąc. I to, co jest i będzie podkreślaną przez nas inicjatywą strategiczną to zarządzanie marżą sprzedaży w segmencie odzieżowym. Ta inicjatywa może nie brzmi ekscytująco, ale jej wartość to co najmniej kilkanaście milionów złotych dodatkowej marży: zdobytej lub utraconej. Marży ukrytej w dostosowanej do życia kolekcji poszczególnych marek polityce cenowej, w tym rabatów i upustów.

Spółka w czasie pandemicznym, tak jak i wiele innych podmiotów, nie mając możliwości sprzedaży w sklepach stacjonarnych, stosowała bardzo agresywny schemat rabatowy. W aktualnej sytuacji należy to zmienić. Nasz cel to jak najlepsze zarządzanie wprowadzaniem nowych kolekcji, a następnie praca z ich cyklem życia, tak aby na koniec jak najbardziej efektywnie zarządzać i marżą i zapasem produktów. To jedna z głównych aktywności, którą można nazwać inicjatywą strategiczną, która w tym roku jest i będzie realizowana. I jedna z tych, które już przynoszą wyraźne efekty w wynikach.

Proszę wybaczyć, ale czy dbałość o to by nie oddawać zbyt dużej części marży to nie cel każdej firmy?

- Mówiłem, że to nie zabrzmi ekscytująco. Chodzi o to, że wiedza jak to robić w najbardziej optymalny sposób, technologie, które to wspierają są coraz bardziej zaawansowane. Nasi konkurenci chwalą się, że takie rozwiązania wypracowują grupy kilkuset informatyków. My też zaczęliśmy nad tym pracować. Docelowo każdy rozmiar i kolor odzieży podlegać będzie analizie, kiedy powinien pojawić się na półce, kiedy zniknąć i jak powinna zmieniać się jego cena.

Rozumiem, że rozmawiamy o zatrudnianiu algorytmów i sztucznej inteligencji do planowania polityki cenowej?

- Docelowo tak. Na razie rozbudowujemy w firmie dział, który za to odpowiada. Zatrudniamy pierwszych menedżerów, którzy zajmowali się tym w innych firmach, którzy będą odpowiedzialni za jego rozwój.

Ile może kosztować obrona albo kreacja kilkunastu milionów złotych marży?

- Na początku to nie są kapitałochłonne przedsięwzięcia. Owszem kosztuje ludzka praca. Ale stosunek efektu do nakładu jest jak 15:1. Jest to jednak proces inicjujący w dalszej przyszłości kolejne zmiany i inwestycje np. w digitalizacje firmy.

W tym roku zobaczymy nie dość, że wzrost przychodów, to i rentowności?

- Cele firmy na ten rok, to dwucyfrowy wzrost przychodów. Plan na ten rok to uzyskanie wyższych wyników niż w roku poprzednim. Z drugiej strony mamy też wzrost kosztów. W związku z tym, inicjatywa, o której mówię ma też obniżać niekorzystny wpływ rosnących kosztów. Coraz częściej pojawiające się pytanie, jak firmy będą radzić sobie w sytuacji inflacji, presji na marże. I to jest nasza odpowiedź.

Czyli nie będzie redukcji zatrudnienia, obniżek płac, a budowa narzędzi informatycznych, sztucznej inteligencji pomagającej w zwiększaniu zysków?

- Nam do sztucznej inteligencji jeszcze trochę brakuje. Najpierw będziemy budować procesy operacyjne i informatyczne wykorzystujące te narzędzia. Odnosząc się do pytania: nie, nie planujemy redukcji zatrudnienia, a przeciwnie.

Mamy wysyp rekomendacji zarządów co do dywidend, także VRG. Dywidendy są często rekordowe. Z drugiej strony mamy inflację, ryzyka geopolityczne. Czy nie ma w tym sprzeczności?

- Myślę, że spółki giełdowe są giełdowe m.in. po to, aby dawać korzyści akcjonariuszom. Ci akcjonariusze mniej lub bardziej aktywnie sygnalizują zarządom spółek, by brały pod uwagę dzielenia się zyskiem także w postaci dywidendy. Zmiany w corporate governance zmieniające parytety w radach nadzorczych na rzecz członków niezależnych, prowadzą do tego, że głos szerokiego akcjonariatu jest coraz bardziej brany pod uwagę. Dodajmy do tego słabe ostatnie lata, pandemię i powstrzymanie się dużej liczby firm z wypłatą dywidendy, plus element inflacyjny. Jeśli spółka nie ma planów, co z pieniędzmi robić, nie ma apetytów na rozwój, to te wszystkie elementy sprawiają, że firmy powinny decydować się na wypłatę.

VRG nie miała polityki dywidendowej. Polityka dywidendowa to manifest planów zarządu, deklaracja, w którą stronę będzie spółkę prowadził. Nasz manifest mówi, że chcemy co roku proponować wypłaty dywidendy. Ale jej wysokość będzie zależna od sytuacji spółki.

Ostateczne decyzje co do podziału zysku zapadają na walnym zgromadzeniu. Nasze najbliższe odbędzie się 21 czerwca.

Rada nadzorcza już się wypowiedziała na temat propozycji wypłaty prawie 40 mln zł dywidendy?

- Tak. Wypowiedziała się pozytywnie.

Spodziewa się pan na walnym zgromadzeniu innej decyzji?

- To będzie moje pierwsze ZWZ w nowej roli i nie chciałbym, aby pokazało, że zarząd, rada nadzorcza i akcjonariusze mają inne spojrzenie na rozwój firmy i zaproponowaną politykę dywidendową.

Jaka będzie grupa VRG za pięć lat? Jakie są pana cele?

- To, czego spółka potrzebuje to stabilizacja korporacyjna po ostatnich latach. Wydaje się, że jest na to szansa, zarówno jeśli chodzi o strukturę akcjonariatu, skład rady nadzorczej i zarządu. To, że niestabilność ta była dostrzegana widoczne jest w wycenie VRG w porównani do wycen podobnych spółek na polskiej giełdzie. Niwelacja tego dyskonta to jeden z moich celów. Aby je zlikwidować trzeba odbudować zaufanie na rynku kapitałowym. Z drugiej należy rozwijać biznes i pokazać jego wzrost w tym roku oraz wprowadzać kolejne inicjatywy pokazujące jak chcemy zwiększać zyski.

Notowania są priorytetem?

- Nie można żyć pod presją codziennych wycen akcji, wyników miesięcznych, czy kwartalnych. One nie muszą być właściwym wykładnikiem przyszłości, ale wzrost kursu w dłuższej perspektywie to jeden z moich najważniejszych celów.

Jak duże jest dyskonto, które chciałby pan zniwelować?

- Teraz nie chcę tego precyzyjnie określać. Mogę powiedzieć, że jest widoczne.

A kolejna strategiczna inicjatywa, którą chce pan wprowadzić?

- Dopiero wyszliśmy z problemów pandemicznych. Wyraźnie widoczne są elementy globalnego ryzyka i nie wiadomo, czy coś gorszego nie nas czeka w niedalekiej przyszłości. W związku z tym nie pracujemy aktualnie nad projektami o dużej skali ryzyka: konsolidacje, wejścia w nowe branże. To nie znaczy, że nie rozglądamy się gdzie powinny być nakierowane nasze priorytety i inwestycje w latach przyszłych, aby zapewnić spółce rozwój .. Może on następować zarówno poprzez nowe produkty, wejścia na nowe rynki, wzrost organiczny, jak i akwizycje. Nie chciałbym zamykać żadnej z tych dróg, ani budować apetytu na żadną z nich.

Największe ryzyka i szanse dla VRG?

- Ryzyka geopolityczne: konflikty zbrojne, przerwane łańcuchy dostaw i te związane z polskim rynkiem: ochłodzenie nastrojów konsumenckich. Do szans zaliczam portfel marek, które ma VRG. Myślę, że to portfel marzeń dla każdej firmy. Mamy duży potencjał do poprawy w segmencie odzieżowym, inwestujemy również w dalszy wzrost W.KRUK.

Grupa VRG nie potrzebuje nowej marki, takiej jak Half Price w CCC? Marki tańszej?

- O nowych markach obecnie nie myślimy. Moim zdaniem jednym z największych wyzwań jest wykorzystanie znajomości marek, które już posiadamy, przy wchodzących na rynek nowych generacjach i zmieniających się przyzwyczajeniach i wzorcach zakupowych. 20 lat temu opracowany przekaz marki Vistula można było niezmiennie realizować komunikacyjnie nawet przez kilka lat. Dziś wszystkie nasze marki muszą szybciej reagować na zmianę trendów i modeli zakupowych.

Janusz Płocica jest prezesem VRG (d. Vistula Group) od 1 kwietnia. Pierwotnie funkcję tę miał objąć od czerwca, ale rada nadzorcza przyspieszyła zmiany. Bezpośrednio przed przejęciem sterów w zarządzie VRG szefował firmie Cormay, producentowi m.in. odczynników medycznych i testów na obecność koronawirusa. Wcześniej był prezesem producenta sprzętu AGD Zelmer (2005–2014), firmy Rekopol Organizacja Odzysku (2002–2005) czy właśnie Vistuli (1999–2002). Absolwent Politechniki Warszawskiej i Szkoły Głównej Handlowej. Po studiach pracował dla Procter & Gamble i firmy zarządzającej aktywami Trinity Management.ziu