W biznesie wydobywczym wyjdziecie poza Polskę i Norwegię?
Polska z racji czysto geologicznych to jest rynek raczej nierozwijający się dynamicznie. Wnikliwie patrzymy na Norwegię i mamy nadzieję na kolejne możliwości, które się pojawią w Norwegii. No ale nie będzie żadną tajemnicą, jeśli powiem, że patrzymy, co się dzieje w Stanach. Gaz w Stanach jest pięć razy tańszy. Dlatego rozmawiamy o rynku amerykańskim.
A co to znaczy w praktyce?
To znaczy w praktyce, że szukamy możliwości.
Zapowiadacie publikację nowej strategii w pierwszych dniach stycznia 2025 r. Zajrzał pan już do wszystkich szaf i powyciągał wszystkie trupy?
Nie. Ale wiemy, że w niektórych szafach mogą być rzeczy, które będą zmuszały nas do radykalnych ruchów, ale będzie mniejszy wymiar finansowy niż Olefiny.
Gdy mówił pan o porządkowaniu energetyki, odnieśliśmy wrażenie, że to jest również komunikat, że wszystkie połączenia i fuzje, jakie miały miejsce w czasach prezesury Daniela Obajtka, były tylko i wyłącznie przejęciami na papierze, a de facto każda spółka działa na własny rachunek.
Nie można dziś mówić o synergii między podmiotami wchodzącymi w skład grupy Orlen. Zostały wykonane pewne formalne ruchy dotyczące synergii. Ale prawdziwa synergia następuje wtedy, kiedy pojawia się kultura organizacyjna i sposób działania firmy jest jednorodny. Całej firmy. I ten element nie nastąpił. To jest najtrudniejszy element: synergia. Absolutnie najtrudniejszy. To jest największe wyzwanie pod każdym względem. Operacyjnym, informatycznym, kadrowym.
Chce pan powiedzieć, że dopiero teraz to tak naprawdę wy będziecie robić prawdziwą fuzję?
Tak, to właśnie mówię. Mamy np. siedem systemów SAP, które czasami trzeba łączyć przez Excela. No więc to jest największe wyzwanie menedżerskie. Oprócz rozwoju biznesu oczywiście.
Te wszystkie zakupy były de facto zakupami na papierze i po to tylko, żeby się pochwalić politycznie, jak rośniemy.
To też oczywiście, ale pamiętajmy, że tak zbudowały bilans grupy.
A który z tych procesów by pan odwrócił?
Nie widzę sensu w transakcji zakupu Lotosu. Nie potrafię go znaleźć. Takiego, też z punktu widzenia makroekonomicznego polskiego, kompletnie nie widzę.
Czy gdyby mógłby pan cofnąć, czego by pan nie zrobił?
Na pewno bym nie zrobił fuzji z Lotosem. To połączenie to także był projekt PR-owy.
I biorąc pod uwagę, że w całej układance jest Saudi Aramco?
Mam wielki respekt dla naszego partnera.
Użył pan kilka razy tego słowa, to wykorzystamy. Co jest teraz, a co będzie jutro, sexy w pana biznesie?
Bardzo wyrafinowane pytanie wbrew pozorom. Dla mnie najbardziej interesujące są wyzwania związane z wyzwoleniem wewnętrznych synergii firmy. To jest trudne, bo najpierw trzeba wszystko poukładać, żeby móc wydobyć i wzmocnić ten potencjał. To będzie na pewno sexy. Drugi challenge to upstream. Świat się zrobił trochę mniejszy, niż dawniej sądziliśmy. A też mamy inne możliwości rozwoju, więc stawiamy sobie zadanie poszukiwania nowych możliwości w upstreamie. Po to, mówiąc uczciwie, żeby znaleźć metody obniżenia cen nośników energii przy zachowaniu poziomu dochodów Orlenu.
A co będzie największą przeszkodą w realizacji celów, które opiszecie w strategii: geopolityka, polityka wewnętrzna, rynek?
Rynek i makro – to są zawsze największe wyzwania. Wspominałem już o tym przy okazji rozmowy o Nowej Chemii. Kolejnym wielkim wyzwaniem jest zmobilizowanie kapitału wewnętrznego, energii wewnętrznej w firmie. Bo trzeba ją wyzwolić, żeby osiągać nieosiągalne.
Na koniec musi paść to pytanie. Kiedy będzie benzyna po 5 złotych?
To nie ja decyduję, tylko rynek
Panie prezesie, Daniel Obajtek pokazał, że można.
Tak. Kosztem naruszenia rezerw, awarii dystrybutorów, doprowadzenia do największego w historii wypływu paliw z Polski i kilku miliardów złotych strat. Ja tego nie zrobię.