Henryk Kania: Współpraca z Rubinem miała sens strategiczny

Z Henrykiem Kanią, szefem rady nadzorczej i głównym akcjonariuszem ZM Kania, rozmawiają Maciej Rudke i Aleksandra Ptak-Iglewska

Podawali państwo, że powodem pogorszenia wyników i utraty płynności był wzrost cen wieprzowiny. Te jednak w ubiegłym roku były bardzo niskie, cykliczność ich zmian jest naturalna. Na ile faktycznie wzrost cen w kwietniu i maju wpłynął na problemy firmy?

Henryk Kania: To jeden z bezpośrednich powodów kłopotów firmy. Spadki i wzrosty cen są naturalne, ale ostatnie zwyżki były bardzo wysokie, sięgające 30–40 proc., i bardzo gwałtowne, w ciągu raptem trzech–czterech tygodni. Spółka sporo zainwestowała w ostatnich latach i funkcjonowała z niską płynnością, bo mocno się rozwijała. W 2011 r. miała rocznie 100–150 mln zł ze sprzedaży wędlin, a w ostatnim czasie rocznie sprzedawaliśmy za 1 mld zł, więc zapotrzebowanie na kapitał bardzo rosło. Jednocześnie firma mocno inwestowała w różny sposób w moce produkcyjne. Dodatkowo w marże uderzyły trudne warunki narzucane przez sieci handlowe, które są naszym największym odbiorcą. Nagromadzenie różnych czynników spowodowało obecną sytuację.

Na początku maja audytor odmówił wydania opinii do raportu za 2018 r.

Opinia biegłego spowodowała, że banki i nasi kooperanci bardzo usztywnili warunki finansowania. Ceny surowca poszły mocno w górę, a nasza spółka działa na określonych terminach płatności i limitach kredytów kupieckich. Musieliśmy płacić więcej za towar, a nie byliśmy w stanie wydłużyć terminów i zwiększyć limitów.

Banki nie były skłonne zwiększyć finansowania obrotowego, aby spółka przetrwała ten trudny okres?

Jeden z banków w pewnym momencie dołożył więcej pieniędzy, ale to już było trochę za późno. Po wydaniu opinii audytora banki bardzo mocno zaostrzyły stanowisko dotyczące dalszego finansowania spółki. A właśnie zaostrzenie warunków finansowania było jednym z czynników, które doprowadziły do braku środków obrotowych na zakup surowca i spowolnienia obrotu gotówką. Rozmawiamy z bankami, aby osiągnąć porozumienie. Alternatywą jest upadłość spółki, co byłoby katastrofą nie tylko dla niej samej, ale też dla jej pracowników i całej branży mięsnej.

Czy w związku z tym spółka będzie mieć roszczenia wobec banków?

Nie chciałbym wchodzić w tego rodzaj spekulacje. To nie jest ten czas. Mam jednak świadomość, że zaostrzenie finansowania doprowadziło do tego, że spółka nie miała pieniędzy na zakup surowca. Rada nadzorcza otrzymała informacje od zarządu w tej sprawie.

Audytor, uzasadniając decyzję o braku opinii do raportu rocznego, zwrócił uwagę na spore nieodzyskane należności od kontrahentów. Jedna opiewa na 340 mln zł i podobno chodzi o firmę Rubin Energy, waszego podwykonawcę. Druga dotyczy kwoty 97 mln zł od Fresh Investment. To spore pieniądze – na ile pana zdaniem sprawa ta przyczyniła się do problemów z płynnością?

Należy odpowiedzieć na pytanie, po co współpraca z tymi firmami była prowadzona. Ich wykorzystanie pozwoliło nam na zwiększenie mocy produkcyjnych. Lokowaliśmy produkcję w Staropolskich Specjałach, które później przejęliśmy, a zlecanie produkcji Rubin Energy pozwoliło nam się skokowo rozwinąć. Te decyzje zostały podjęte przed laty, gdyby nie one, spółka by tak intensywnie nie urosła – teraz mamy ponad 1 mld zł przychodów rocznie.

Należności od Rubina mocno wzrosły: jeszcze w 2017 r. wynosiły ponad 220 mln zł, rok później już blisko 340 mln zł, termin spłaty był wydłużany. Jakie jest uzasadnienie biznesowe utrzymywania, a nawet zwiększania, współpracy z podmiotem, który nie płaci?

Rubin to nowoczesne, specjalistyczne zakłady do plastrowania wędlin. My takich maszyn nie mieliśmy ani ze względu na zadłużenie nie było nas na nie stać. Rynek się rozwijał i żeby nie zostać w miejscu, aby zwiększać marżę, podjęliśmy decyzję o współpracy z Rubinem, który zainwestował pieniądze w produkcję, którą mu zlecaliśmy.

Być może gdyby spółka nie miała problemów z rosnącymi nieregulowanymi należnościami, nie miałaby teraz kłopotów z płynnością?

Bez współpracy z Rubinem i bez Staropolskich Specjałów spółka nie zdobyłaby tak dużej skali i pozycji rynkowej. Uważam, że strategicznie była to uzasadniona decyzja. Chcąc współpracować z dużymi sieciami handlowymi, musieliśmy urosnąć skokowo, a taniego kredytu zdobyć przed laty nie było można. Być może jednak pewne założenia nie były precyzyjne i mogło dojść do pomyłki.

Jaka jest szansa na odzyskanie tych należności?

Moim zdaniem ważniejsze było uzyskanie mocy produkcyjnych dzięki konwertowaniu tych należności niż odzyskanie samej gotówki.

Czy Rubin i Fresh Investment są powiązane kapitałowo lub osobowo z Kanią?

Nie.

Czy jest pomysł, aby przejąć Rubina i włączyć do grupy ZM Kania?

Taki plan się pojawił. To też jest omawiane z bankami, aby pokryć nasze należności majątkiem tej firmy. Będzie to element planu odbudowy firmy, który chcemy przedstawić za trzy miesiące.

Plan restrukturyzacji zakłada renegocjację cen z sieciami handlowymi. Rozmawiacie z nimi?

W ostatnich dwóch–trzech latach doszło do dużej wojny cenowej w Polsce między sieciami handlowymi, co miało negatywny wpływ na nasze marże, a zdecydowana większość naszych przychodów pochodzi właśnie od nich. Jesteśmy po renegocjacjach cen dostaw naszych produktów do wszystkich sieci. Efekt jest zadowalający, zgodziły się one podnieść ceny, niektóre także skrócić terminy płatności.

Spółka poradzi sobie sama? Są szanse na inwestora?

Jestem z firmą związany bardzo osobiście. Ma moje nazwisko. Zrobię wszystko, żeby ją uratować. Wiele lat cała moja rodzina, a później pracownicy ją budowali. To jest duża część polskiego przemysłu mięsnego. Nie zawiedziemy dostawców, kooperantów, klientów. W piątek zostało otwarte przez sąd przyspieszone postępowanie układowe i teraz możemy bardziej oficjalnie negocjować z inwestorami, którzy są zainteresowani wsparciem finansowym spółki. Jesteśmy po dużych rozmowach. Liczymy, że w najbliższych dniach uda się przedstawić więcej informacji. Pozyskanie inwestora pozwoliłoby na zwiększenie produkcji po tym, gdy tydzień temu musieliśmy ją mocno ograniczyć. Powinna w przyszłym tygodniu wrócić do przyzwoitego poziomu, a za kilka tygodni do normalnego.

Inwestor miałby objąć nowe akcje czy zasilić spółkę pożyczką?

Jeszcze nie mogę tego ujawnić. To inwestorzy finansowi. Spółka obecnie potrzebuje około 40 mln zł kapitału obrotowego, aby mogła normalnie funkcjonować. Jesteśmy w trakcie rozmów, wydaje się, że są szanse na pozyskanie tych środków. W ciągu trzech miesięcy chcemy opracować model finansowy pozwalający działać w najbliższych trzech–czterech latach. Następnie opracujemy długoterminowy model działania.

Jest pan największym akcjonariuszem spółki. Czy jest pan gotowy wesprzeć ją finansowo lub kapitałowo?

Ostatnio to zrobiłem, udzielając spółce pożyczki, angażuję się osobiście w ratowanie firmy. Członkowie mojej rodziny zainwestowali w obligacje spółki, to nie są małe kwoty. Chcę jednak, aby przyszedł inwestor zewnętrzny, który wyłoży pieniądze, przypilnuje biznesu i go uwiarygodni w oczach banków i innych wierzycieli.

Zobowiązania spółki wobec banków i obligatariuszy to około 470 mln zł. Czy przystąpią oni do układu?

Prowadzimy rozmowy. Banki są w mniejszości pod względem kwoty wierzytelności, mamy nadzieję, że zachowają się odpowiedzialnie, przystąpią do układu i nie będą chciały zrealizować swoich zabezpieczeń. Gdyby zaspokoiły swoje roszczenia, doprowadziłyby nie tylko do upadłości naszej spółki, ale i do kłopotów wielu naszych dostawców. Liczymy, że pojawienie się inwestora przekona banki. Chcemy też uwzględnić mocno obligatariuszy. Dostęp do finansowania w tej postaci nadal będzie potrzebny.

Na ile pojawienie się inwestora może zmienić propozycje układowe?

To propozycja wyjściowa. Zdajemy sobie sprawę, że obligatariusze, podobnie jak nasi dostawcy, są w trudnej sytuacji. Naszym zdaniem przedstawione tym grupom propozycje są dobre, chcemy spłacić całość zobowiązań wobec nich, ale potrzebujemy więcej czasu.

Spółka zapowiedziała optymalizację zatrudnienia sięgającego obecnie blisko 1200 etatów. Jak duże będą zwolnienia?

Zatrudnienie fluktuuje, część pracowników odeszła. Zarząd będzie musiał dostosować zatrudnienie do wielkości produkcji, którą obecnie chcemy zwiększyć.

Jak ocenia pan prace zarządu w ostatnich latach?

Jakieś błędy zostały popełnione, ale na oceny przyjdzie czas. Teraz zarząd skupia się na ratowaniu spółki. W sądzie złożyliśmy propozycję rozszerzenia zarządu o członka ds. restrukturyzacji mającego odpowiednią licencję. Powinna być to osoba spoza spółki i niepowiązana z żadnym akcjonariuszem oraz musi być zaakceptowana przez głównych wierzycieli.

W lutym spółka ogłosiła, że chce znaleźć doradcę mającego pomóc jej w znalezieniu inwestora branżowego. Czy ten temat jest aktualny?

Mamy silną markę, dobre zakłady o mocach produkcyjnych sięgających łącznie ponad 300 ton wędlin dziennie. Jeśli uda się utrzymać udział w rynku, spółka powinna być atrakcyjna dla inwestora strategicznego. Polskie i zagraniczne firmy z branży mięsnej zwracały się do mnie w tej sprawie. Temat ten powinien być aktualny po ustabilizowaniu sytuacji spółki.

Bez umorzenia, ale dopiero za siedem lat

Dzięki otwarciu postępowania układowego spółka zyskała ochronę przed wierzycielami. Obligatariuszom firma proponuje objęcie nowych obligacji, nie zakłada umorzenia wartości nominalnej starych, ale spłata nowych papierów miałaby się odbyć dopiero po siedmiu latach od uprawomocnienia układu. Ich oprocentowanie ustalone byłoby na 3,5 proc. w skali roku, ale pierwszy okres odsetkowy rozpocząłby się dopiero po czterech latach. Obligatariusze, którzy nie obejmą tych papierów, mieliby zostać spłaceni w takich terminach i kwotach jak wierzyciele z grupy szóstej. Spółka oferuje im 80 proc. spłaty kwoty głównej dla długów do 100 tys. zł oraz 40 proc. spłaty dla wierzytelności powyżej 100 tys. zł. Spłata miałaby się odbywać w miesięcznych ratach rozłożonych na cztery lata, ale pierwsza płatność miałaby przypaść dwa lata od uprawomocnienia układu. mr