Alfa i omega

Jakie narzędzie może wykorzystywać członek zarządu odpowiedzialny za informatykę w firmie, aby jego wybory pokrywały się z celami firmy? Od tego może przecież zależeć powodzenie całego biznesu.

Jak wskazują wyniki badań przeprowadzonych w ostatnich latach przez Deloitte, daje się zaobserwować zmiana kompetencji szefów działów informatycznych z wysokiej klasy specjalistów technicznych na skutecznych menedżerów. Posiadanym przez nich umiejętnościom technicznym z obszaru IT towarzyszy także wiedza z zakresu działalności podstawowej przedsiębiorstwa, finansów, a także zdolności przywódcze i negocjacyjne, komunikacyjne, kreatywnego myślenia, umiejętności rozwiązywania problemów i konfliktów.

Od szefa IT oczekuje się pełnej i aktywnej współpracy z biznesem w celu skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem.

Ewolucja informatyków

Na progu lat 70. ubiegłego wieku zakończył się etap, w którym do zadań informatyki należało wyłącznie przetwarzanie danych i zapewnienie automatyzacji obsługi funkcji wsparcia. Za nami jest już także czas przekuwania dostępnych danych na systemy informacji kierowniczej, wspierającej kierowanie przedsiębiorstwem - lata 70. i początek 80.

Teraz jesteśmy świadkami końca okresu, w którym działania w głównej mierze były skoncentrowane na automatyzacji funkcji obsługi klienta i wdrażaniu aplikacji umożliwiających prowadzenie działalności z wykorzystaniem najnowszych technologii informatycznych (e-business). Jeszcze niedawno posiadanie nowoczesnego systemu informatycznego, np. klasy ERP, było gwarancją osiągania przewagi konkurencyjnej firmy. Dziś samo posiadanie systemu nie wystarczy, liczy się styl i sposób jego wykorzystania. Informatyka wkradła się w każdy obszar działalności przedsiębiorstwa, nie może więc ona być postrzegana tylko jako wsparcie. Informatyka współuczestniczy już w tworzeniu biznesu, budowaniu konkurencyjnej przewagi. Wśród kadry zarządzającej zaczyna obowiązywać pojęcie technologie biznesowe.

Wszelkie technologie podlegają tym samym prawom natury (cyklom życia), jak wszystko, co nas otacza, tj. pojawiają się, starzeją, psują, wymagają konserwacji.

Skuteczne zarządzanie działem informatycznym jawi się zatem jako działanie wymagające podejmowania decyzji związanych z realizacją strategii organizacji oraz wyborem między jednym kosztownym projektem, np. aktualizacja obecnego systemu lub innym równie kosztownym, np. zakup zupełnie nowego.

Dlatego menedżerowie odpowiedzialni za prowadzenie działów informatycznych często poszukują wsparcia lub narzędzi skutecznie identyfikujących nie tylko oczekiwania bezpośrednich klientów, jakimi są wewnętrzne komórki organizacji, ale także wspomagające realizację strategicznych celów firmy. Innymi słowy, przynoszących jej wartość.

Strategiczna rola szefa działu informatyki w pierwszej dekadzie XXI wieku polega nie tylko na dostarczaniu najnowocześniejszego sprzętu i rozwiązań technologicznych, ale na realizacji celów biznesowych. Jeżeli ta oczywista prawda nie zostanie zauważona, to dział informatyki może być zepchnięty do roli usługodawcy i wykonawcy narzuconych projektów, często kończy się to wyprowadzeniem IT poza struktury organizacji.

Obecna sytuacja nie pozwala szefom działu IT na zaniechania działań, gdyż na dłuższą metę szkodzi to całej organizacji. Wydaje się, że "być albo nie być" dla szefów IT jest posiadanie narzędzia, za pomocą którego będą oni mogli zająć strategiczną pozycję w firmie.

Kurs na wartość

Najczęściej pojawiającym się ostatnio terminem związanym z zarządzaniem jest "wartość firmy". Kadrze kierowniczej wszystkich szczebli zadawane są pytania dotyczące korzyści związanych z dostarczaniem wartości dla przedsiębiorstwa oraz jego właścicieli lub udziałowców. Daje się zaobserwować, że największym problemem kadry kierowniczej w działach IT jest przede wszystkim uzasadnienie, w zrozumiały dla "biznesu" i zarządów sposób, swoich decyzji inwestycyjnych jako prowadzących do otrzymania przez firmę wartości dodanej.

Logiczne zatem wydaje się opracowanie narzędzia analitycznego, dzięki któremu będą identyfikowane obszary, a co za tym idzie projekty, które przyczyniają się Jak wskazują obserwacje w dojrzałych organizacjach w działach IT, jednocześnie jest prowadzonych od 5 do 30 różnych projektów, nierzadko z wykorzystaniem wsparcia z wewnątrz i zewnątrz organizacji oraz ciągłej pracy nawet kilkuset pracowników.

Statystyki pokazują, że powodzenie wykonania projektów i inicjatyw w obszarze IT jest związana z odpowiednim planowaniem, silnym przywództwem oraz efektywnym zarządzaniem. Ponadto liczy się właściwa alokacja zasobów, efektywna komunikacja (zarówno wewnętrzna, jak i zewnętrzna), zaangażowanie wyższej kadry kierowniczej i biznesu. Niemniej jednak, żaden z powyższych czynników nie wpływa na powodzenie realizacji prac projektowych w takim stopniu, jak cel projektu i trafność jego wyboru (korzyści biznesowe). Celowość i trafność nie ograniczają się tylko i wyłącznie do obszaru kompetencji szefa IT. Wymagają one kompleksowego spojrzenia na funkcjonowanie całej firmy.

Tradycyjny sposób podejmowania decyzji związanych z wyborem i realizacją prac projektowych w działach IT polega na utrzymaniu bieżącej działalności oraz reagowaniu na potrzeby wynikające z oczekiwań działów biznesowych (zazwyczaj tych artykułowanych najgłośniej lub według historycznych alokacji). Nowoczesne podejście bierze pod uwagę przede wszystkim wartość przedsięwzięcia w kontekście działalności całej organizacji, jej poszczególnych działów oraz pełnionych funkcji.

Kluczowym zadaniem zarządów firm jest zatem dokonanie wyboru obszarów, w których powinny być przeprowadzone projekty. Rozważania nad właściwym wyborem rozpoczyna się od kwestii identyfikacji podstawowych czynników, które spowodują zwiększenie wartości firmy. Ich efektem jest określenie zakresu zmiany, co w dalszej kolejności jest związane z opracowaniem planu działań.

Mapa zwrotu z inwestycji

W oparciu o zdobyte doświadczenia z prowadzonych projektów konsultanci Deloitte opracowali narzędzie, które pomaga we wskazywaniu obszarów wymagających zmian oraz identyfikacji projektów i inicjatyw, które przyniosą najwyższą wartość (zwrot z inwestycji) dla firmy.

Mapa wartości przedsiębiorstwa (Enterprise Value MapTM) została opracowana na podstawie doświadczeń Deloitte i obejmuje cztery czynniki wpływające na wartość przedsiębiorstwa zgodnie z piramidą DuPonta (wzrost przychodów, marża na działalności operacyjnej, efektywność wykorzystania aktywów, oczekiwania wobec firmy). Mapa wartości przedsiębiorstwa (EVP) jest narzędziem spójnym i uniwersalnym, tworzącym podstawę do współdziałania wszystkich obszarów organizacji.

Korzyści z jej stosowania są związane z koncentracją wydatków na projekty i inicjatywy, które gwarantują zwrot oraz przynoszą największą wartość dla całej organizacji. Dodatkową korzyścią wynikającą ze stosowania mapy wartości jest unikanie przedsięwzięć, które dają pozorne krótkookresowe korzyści.

Mapa jest każdorazowo dostosowywana do warunków analizowanego przedsiębiorstwa.

Dopełnieniem funkcjonalności mapy wartości przedsiębiorstwa jest narzędzie analityczne Portfolio Landscape. Mapa pomaga określić obszary wymagające wsparcia, natomiast za pomocą Portfolio Landscape są wybierane i oceniane konkretne projekty lub inicjatywy, które powinny być realizowane w organizacji, gdyż w największym stopniu służą zwiększaniu wartości firmy.

Narzędzie to wspomaga użytkownika w procesie definicji zarówno portfeli, jak i pojedynczych projektów. Jego warstwa analityczna pozwala na nadanie priorytetów poszczególnym portfelom i projektom w oparciu o zestawy parametrów jakościowych i ilościowych. Definiowalne parametry obejmują m.in. kategorię projektu (działalność bieżąca, rozwój), typy ponoszonych kosztów, czas trwania, ryzyko, przewidywany zwrot na inwestycji etc.

Przygotowana warstwa prezentacyjna daje pełny obraz ocenianych projektów w kontekście ich celowości i trafności wyboru, a ponadto koniecznych do poniesienia nakładów i zwrotu z inwestycji w ujęciu czasowym.Co dalej?

Koncentracja na wzroście firmy i powiększaniu jej wartości wymaga od pracowników oraz kadry kierowniczej wiedzy, jakie działania przyczyniają się do tego w największym stopniu. Taka wiedza musi zostać przełożona na procesy, miary/wskaźniki, a nawet pojedyncze czynności. Dopiero wtedy będziemy zdolni dokonywać odpowiednich modyfikacji czy zmian w organizacji, które będą mieć bezpośredni wpływ na wzrost jej wartości firmy.

Rolą "biznesu" jest generować przychody, rolą informatyki jest wspierać te działania. Wspólnym celem powinno być realizowanie celów całego przedsiębiorstwa poprzez codzienną współpracę. Nic pożytecznego dla organizacji z tego nie wyjdzie, jeśli ścieżki realizacji tych działań będą rozbieżne.

Pomocne może się okazać podjęcie poniżej wymienionych działań:

- Opracowanie i wdrożenie wspólnego dla biznesu i informatyki procesu planowania strategicznego.

- Wykształcenie kadry zarządzającej i kierowniczej, świadomej konieczności współpracy między IT i biznesem w celu maksymalnego wykorzystania posiadanych technologii na rzecz realizacji planów strategicznych.

- Wypracowania takiej kultury organizacyjnej, która będzie wspierać współpracę biznesu i IT.

- Opracowanie i wdrożenie spójnych i zrozumiałych dla całej organizacji narzędzi i szablonów wspomagających analizę i wybór do realizacji projektów zgodnych z celami przedsiębiorstwa.

------------

* Tekst powstał w oparciu o publikacje i wyniki rynkowych badań przeprowadzonych przez Deloitte Touche Tohmatsu oraz Forrester Research.