Naszym celem jest zbudowanie silnej firmy

Roz­mo­wa z Ja­nem Pil­chem, któ­ry do­fi­nan­su­je By­tom i obej­mie fo­tel sze­fa ra­dy nad­zor­czej

[b]Zdecydował się pan zainwestować w Bytom, który przez wiele lat niemal co roku emitował akcje. Pozyskiwane pieniądze były jednak przejadane, a spółka ponosiła straty. Nie obawia się pan, że także tym razem, po tym, jak zasili pan firmę kwotą 20 mln zł, sytuacja się powtórzy?[/b]

Słabe wyniki w poprzednich latach wynikały z niedopasowania strategii zarządzania marką oraz firmą do zmieniającego się otoczenia konkurencyjnego. Firma działająca w branży odzieżowej w segmencie detalicznym powinna się koncentrować na zarządzaniu marką, siecią sprzedaży oraz kolekcją. Poprzedni model biznesowy był tymczasem ukierunkowany głównie na produkcję.

Sklepy były traktowane jako narzędzie do „upłynniania” mocy produkcyjnych. Pieniądze z poprzednich emisji w dużej mierze zostały niekorzystnie zainwestowane w zakład produkcyjny Dolwis, niezwiązany bezpośrednio z podstawowym modelem działalności oraz w mało perspektywiczną sieć detaliczną marki Intermoda.

[b]Czy poza objęciem kierowanej emisji akcji, co zapewni udział w kapitale Bytomia na poziomie kilkunastu procent, będzie pan kupował papiery na giełdzie?[/b]

Niewykluczone.

[b]W jakiej perspektywie rozważa pan wycofanie się z tej inwestycji?[/b]

Traktuję kapitałowe zaangażowanie w Bytom jako inwestycję długoterminową. Jeżeli kiedykolwiek się z niej wycofam, to w momencie, gdy Bytom osiągnie silną pozycję na rynku męskiej odzieży formalnej (np. garnitury – red.) i wykorzysta w 100 proc. potencjał marki, generując satysfakcjonującą rentowność netto. W tej branży jest to przynajmniej 10 proc.

[b]Zgodnie z zapowiedziami obejmie pan fotel przewodniczącego rady nadzorczej z zamiarem aktywnego wspierania zarządu. Na czym ta pomoc ma polegać? [/b]

Będę kontrolował realizację założonej strategii rozwoju przez zarząd oraz służył wsparciem przy podejmowaniu najważniejszych decyzji.

[b]Doświadczenie w branży odzieżowej zdobywał pan, rozwijając Artmana (firma została przejęta przez LPP), który specjalizował się w handlu odzieżą młodzieżową pod markami House i Mohito, adresowanymi do szerokiego grona klientów. Pana zdaniem to doświadczenie uda się wykorzystać w segmencie odzieży tzw. formalnej, w którym działa Bytom?[/b]

Istotnie, występują różnice pomiędzy specyfiką rynku odzieży młodzieżowej typu casual a modą formalną, jednak więcej jest cech wspólnych. Tak naprawdę jest to jeden model biznesowy. Jestem pewien, że moja kompleksowa wiedza na temat szeregu obszarów związanych z branżą odzieżową wpłynie pozytywnie na wyniki i rozwój spółki.

[b]Zarząd niedawno prezentował strategię, według której spółka powinna się koncentrować na rozwoju sieci sprzedaży i wzmacnianiu marki. Jakie są pana priorytety?[/b]

Kluczowym czynnikiem sukcesu jest zbudowanie mocnej marki. Aby tego dokonać, niezbędnych jest kilka lat pracy nad siecią sprzedaży, pozyskanie najlepszych lokalizacji, wprowadzenie pełnej kolekcji, dostosowanie do niej komunikacji, czyli marketingu, oraz oczywiście zarządzanie kosztami. Siła marki tkwi również w szerokości asortymentu. Wprowadzenie nowych produktów wpłynie znacząco na poprawę marży brutto. Z pewnością zmieni się również rola zakładu produkcyjnego w ramach spółki, który początkowo będzie pełnić rolę strategicznego dostawcy, ale docelowo będzie konkurować ceną i jakością z innymi zakładami niezależnymi od Bytomia.

[b]Zarząd Bytomia zapowiada również tworzenie nowych marek – ekskluzywnej i dla odbiorców hurtowych. To ma sens?[/b]

Marka Bytom powinna zostać jak najszybciej wycofana z hurtowej sprzedaży, a jej dystrybucja powinna mieć miejsce jedynie w salonach firmowych, gdzie będzie gwarantowana odpowiednia obsługa klienta oraz dobra ekspozycja. Dobrym pomysłem jest, aby to miejsce na rynku zajęła inna marka, być może niżej pozycjonowana i kierowana do innego klienta.

Inne też są wymagania odbiorcy hurtowego i należy je mieć na uwadze przy konstruowaniu oferty. Jeżeli chodzi o markę droższą, wyżej pozycjonowaną w stosunku do Bytomia i bardziej modową, to mimo jej niszowego charakteru może generować wyższą od przeciętnej rentowności dla tej branży. Ten segment cechuje wyższa dynamika wzrostu od całego rynku męskiej odzieży formalnej. Stworzenie tych marek pozwoli zapewne na uzyskanie efektu synergii, ponieważ ze względu na bardzo podobny model biznesowy wiele kosztów i procesów będzie wspólnych.

[b]Czy pana zdaniem Bytom ma szanse się rozwijać samodzielnie w dłuższej perspektywie? [/b]

Sprawą priorytetową w perspektywie kilku najbliższych lat jest organiczny rozwój firmy. Strategia rozwoju opracowana do 2014 r. nie zakłada akwizycji. Niewykluczone jednak, że za kilka lat jako spółka generująca pozytywny cashflow oraz ze znaczną zdolnością kredytową, będzie zainteresowana przejęciami.

[b]Czy jest pan gotowy do dalszego wsparcia finansowego Bytomia, jeśli zajdzie taka potrzeba?[/b]

Nie przewiduję dalszego dofinansowania, wręcz przeciwnie – raczej spodziewałbym się za kilka lat dywidendy.

[ramka]W branży od blisko 20 lat

Jan Pilch był jednym z założycieli i wiceprezesem Artmana. Firma ta zaczęła od dystrybucji odzieży obcych marek, w 2001 r. rozpoczęła budowę własnej sieci House, a trzy lata później zadebiutowała na GPW. W 2008 r., kiedy Artman został przejęty przez LPP za blisko 400 mln zł, zarząd prognozował uzyskanie 360 mln zł przychodów i 16 mln zł zysku netto. Pilch ze sprzedaży akcji Artmana uzyskał około 120 mln zł. Część pieniędzy przeznaczył na kupno akcji LPP.[/ramka]