Kraj Rad

Parę tygodni temu Komisja Papierów Wartościowych i Giełd odebrała licencję jednemu z małych biur maklerskich, które zdaje się w sposób niekonwencjonalny zarządzało środkami swoich klientów. Pewnie znajdą się tacy co powiedzą "a nie mówiłem". Schadenfreude towarzyszy też niedoszłym amatorom wysokich procentów, którzy nie dali się skusić. Nikt nic wcześniej nie wiedział, właściciele i zarząd firmy są szczerze zdziwieni, skąd cały szum, bo przecież wyniki inwestycji na pewno będą świetne. Komisja wskazuje na nieprzestrzeganie procedur i inne trudne do zdefiniowania przewinienia. Banalna historia godna początku lat 90.

Przykre niespodzianki

Nie pierwszy też raz, jak wynika z wypowiedzi prasowych, członkowie rady nadzorczej zostali zaskoczeni stanem swojej spółki. Co ciekawe, nie byli to jacyś szwagrowie zarządu, ale znani ekonomiści i profesorowie. A więc wiedzieli, czy nie wiedzieli? Wygląda na to, że nie. Jakie narzędzia kontroli spółki stosowała ta rada nadzorcza, jakie procedury? Czy dostęp do informacji był pełny, a jeśli nie to z czyjej winy? A gdyby wiedzieli, to co powinni byli wcześniej zrobić?

Podobne pytania kilka lat temu zadawali sobie równie szacowni lordowie, nobliści, bankierzy i ex-mężowie stanu po porannej lekturze prasy. Musieli być bardzo zdziwieni, czytając, że poprzedniego dnia spółka, w której władzach zasiadali od dłuższego czasu, a członków zarządu znali jeszcze ze wspólnych studiów, właśnie stała się niewypłacalna, braki w kasie sięgają miliardów, a księgowość była - jak się okazało - od wielu lat fałszowana.

Czym się ryzykuje

Problem nie jest więc nowy, a kwestia nadzoru nad działalnością spółek przez organy statutowe, takie jak rady nadzorcze, komisje rewizyjne czy specjalne komitety, pojawia się często w podobnych sytuacjach. Okazuje się, że zasiadanie w radzie to nie tylko synekura.

Tony papieru zapisano na temat zadań i odpowiedzialności członków rad nadzorczych. Nie zmieniło to jednak znacząco praktyki ich działania w Polsce. Mimo nowoczesnych rozwiązań prawnych i technicznych charakteryzujących nasz rynek kapitałowy, jakość nadzoru akcjonariuszy nad spółkami publicznymi, bądź obracającymi publicznymi pieniędzmi, pozostaje w tyle za standardami anglosaskimi. Przykre niespodzianki ostatnich kilku lat skłoniły tamtejsze rynki do zaostrzenia standardów, jak też zwiększyły skłonność środowiska profesjonalnych dyrektorów do samoregulacji. Nic tak dobrze nie wpływa na staranność działania i ocenę ryzyka, jak strach przed upokarzającym tłumaczeniem się sławy ekonomii czy guru zarządzania przed prostym prokuratorem, który do tej pory miał do czynienia co najwyżej z przekrętami z VAT-em, czy wyłudzeniami odszkodowań za nieistniejące stłuczki samochodowe. Trudno wtedy wytłumaczyć, że np.

1 proc. źle zaksięgowanego przychodu przyszłych okresów wynoszącego 10 mld USD to niewiele, jeżeli inny delikwent dostawał już rok za tysiąc dolarów, chociaż "w zawiasach".

Okazuje się, że w oczach srogiego wymiaru sprawiedliwości sam fakt przychodzenia raz na kwartał na posiedzenie i bezwiedne głosowanie za kolejnymi decyzjami umieszczonymi w porządku obrad może stanowić przestępstwo równe rozpruciu sejfu bankowego. Cóż dopiero wspomnieć o ryzyku reputacyjnym. Pechowy członek rady nadzorczej podejrzanej spółki, nawet po spóźnionej rezygnacji, przez kilka tygodni staje się obiektem żartów mediów i złośliwych komentarzy środowiska. Koledzy, którzy sami nie zauważyliby nic podejrzanego, naznaczają ofiarę stygmatem zamieszania w niejasną sytuację.

Wir korporacyjnej walki

Ale do doznania szkód reputacyjnych związanych z zasiadaniem w radzie nadzorczej nie trzeba wcale grubszej afery związanej ze spółką. Wystarczy konflikt między akcjonariuszami lub z zarządem i można się znaleźć w wirze walki o kontrolę, gdzie głos niewinnego i niezwiązanego z nikim członka rady jednym przynosi korzyści, a innym nieuniknione straty.

Dyrektor taki jest poddawany wtedy różnego rodzaju naciskom, prośbom, groźbom, szantażowi, a nie daj Boże kiedy w grę wchodzą jeszcze interesy bezpieczeństwa narodowego (USA) czy Skarbu Państwa (my). Znane są już przypadki choroby dyplomatycznej kluczowego członka rady, która paraliżowała posiedzenia przez całe lata. Można się też wstrzymywać od głosu. Do bardziej wyrafinowanych metod zrozumiałego przecież unikania odpowiedzialności należy na przykład podjęcie przez całą radę decyzji warunkowej, zezwalającej zarządowi na kontrowersyjne działanie, ale warunki te nie są możliwe do spełnienia.

Innym obszarem niebezpiecznym dla aktywnych biznesowo członków rad nadzorczych jest możliwość zaistnienia konfliktu interesów. Często zdarza się, że do rad nadzorczych są zapraszani menedżerowie innych spółek, które prędzej czy później mogą mieć wspólne interesy z firmą nadzorowaną. Dotyczy to również prawników, firm zarządzających funduszami czy banków inwestycyjnych.

Konflikt interesów

Można generalnie stwierdzić, że konflikty interesów związanych z członkostwem w radach są nieuchronne i zarządzanie nimi powinno być częścią mechanizmów kontrolnych. Nie sztuka więc w ich unikaniu i rezygnacji przy byle okazji, ale w stworzeniu mechanizmów przewidujących konflikty i sposób ich rozwiązania. Konia z rzędem temu, kto znajdzie w regulaminach rad nadzorczych definicję konfliktu interesów i zalecany sposób zachowania się dyrektora objętego takim konfliktem. Niestety, brak odpowiednich uregulowań powoduje, że chęć odniesienia korzyści przeważa i osoba objęta konfliktem daje się ponieść okolicznościom, biorąc udział we wrażliwej części posiedzenia i głosowaniu. Konflikt nie dotyczy tylko podejmowania decyzji, ale i samego dostępu do informacji. Tylko własne, przykre doświadczenie skłania do bardziej krytycznego stosunku do własnego postępowania. Opłaca się jednak przewidywać i unikać drażliwych sytuacji, bo nagrodą za etyczne postępowanie jest wysoki status i zaufanie rynku. Nic tak nie pomaga w analizie jak dostęp do opinii i doświadczeń innych dyrektorów, tworzenie wspólnych standardów, ocena poszczególnych sytuacji i międzynarodowy punkt odniesienia. Temu właśnie służą organizacje skupiające tak zwanych dyrektorów, czyli zawodowych menedżerów i członków rad nadzorczych istniejące na wielu rozwiniętych rynkach kapitałowych.

Sprawność rynku

Sprawne funkcjonowanie rad nadzorczych i wysoki poziom profesjonalny polskiego środowiska dyrektorów jest jednym z istotnych czynników decydujących o sprawności naszego rynku kapitałowego. Drastyczne przypadki dwuwładzy w takich firmach, jak PTC czy PZU skłoniły już kilka lat temu ruch corporate governance do wprowadzenia instytucjonalnych zabezpieczeń i standardów.

Można tu wymienić przede wszystkim szyte na miarę dzisiejszych walnych zgromadzeń przepisy nowego kodeksu spółek handlowych, powstanie i aktualizację kodeksu dobrych praktyk. Ten ostatni to szczególne osiągniecie naszego środowiska i rzadki przypadek rozsądnej samoregulacji. Inna sprawa, że skłonienie uczestników rynku do jego przestrzegania, a szczególnie do akceptacji zwiększonej roli niezależnych członków rad nadzorczych to praca syzyfowa. Wiodący inwestorzy instytucjonalni wdrożyli też i ujawnili własne zasady nadzoru swoich spółek portfelowych, a trwają prace nad wspólnym kodeksem w tym zakresie.

Kolejnym krokiem w kierunku podwyższenia standardu działania rad nadzorczych jest inicjatywa Polskiego Instytutu Dyrektorów, który stara się skupić wokół siebie środowisko dyrektorskie aktywnie uczestniczące w organach spółek oraz środowisko inwestorów instytucjonalnych będących głównym promotorem profesjonalnego i niezależnego charakteru członków rad nadzorczych.Co sprawia, że mimo ryzyka związanego z uczestnictwem w radzie nadzorczej, osoby o często wysokim już statusie zawodowym są gotowe do uczestniczenia w jej pracach. Bez wątpienia, nawet dla osób majętnych, znaczące czasem wynagrodzenie za ograniczony przecież czas poświęcany radzie je Jest to również znakomity sposób na zawodową emeryturę z zachowaniem kontaktu z biznesem lub sposób na utrzymanie się w branży w okresach przerwy w zatrudnieniu zawodowym menedżerów. Nie jest to jednak motywacja najistotniejsza dla ludzi zarabiających europejskie, a czasem i amerykańskie, stawki profesjonalne.

Jednym z głównych powodów skłaniających wysokiej klasy specjalistów do udziału w radach nadzorczych jest - o dziwo - chęć podwyższenia kwalifikacji. Okazuje się, że nawet najlepsi menedżerowie skupiają się siłą rzeczy w czasie trwania swoich kontraktów na jednej branży i ograniczonej grupie klientów, konkurentów czy innych partnerów biznesowych. Na dłuższą metę ogranicza to dostęp zarówno do najlepszych praktyk zarządczych i nie pozwala na porównania z innymi menedżerami. Uczestnictwo w radzie nadzorczej spółki daje dostęp do informacji, jak też możliwość obserwacji i uczenia się od swoich kolegów z kontrolowanych zarządów. Dla bankierów czy prawników daje to wprost jedyną okazję oglądania spółki we wszystkich wymiarach, nie tylko finansowym czy prawnym. Ten sam proces zachodzi oczywiści w drugą stronę - zarządy uczą się od swoich kolegów z rad nadzorczych, konfrontują różne punkty widzenia i sposoby podejmowania decyzji.

Rada jak skarb

Współpraca grupy ludzi pochodzących często z różnych kultur korporacyjnych nie jest oczywiście łatwa. Istnieje też wbudowany konflikt pomiędzy zarządem występującym do rady o zgodę na określone działania biznesowe, a kontrolnym zadaniem rady wymagającym krytycznego stosunku do propozycji zarządu. Wymagająca rada jest jednak prawdziwym skarbem, nie tylko dla akcjonariuszy, ale i dla samego zarządu, które uzyskują istotną pomoc w kształtowaniu decyzji i większą pewność działania.

Najbardziej zachęcającym aspektem działania rad nadzorczych jest jednak możliwość współtworzenia nowej wartości biznesowej. Prezes największego węgierskiego banku OTP jest całkiem dobrze wynagradzany w pieniądzach i akcjach, a wpływy związane ze stanowiskiem sięgają daleko poza sektor finansowy. Nie zniechęca to go jednak do przewodniczenia radzie nadzorczej MOL, nie dla wynagrodzenia przecież czy pustych zaszczytów, ale dla przyjemności kształtowania strategii tej strategicznej dla Węgier firmy naftowej. John Bond, wieloletni CEO, a obecnie przewodniczący rady HSBC, został ostatnio również szefem rady nadzorczej Vodafone, firmy, przed którą stoją istotne wyzwania rynkowe i restrukturyzacyjne. Przedwojenny premier Kwiatkowski odpowiadając już z ramienia rządu za budowę portu w Gdyni wykorzystał swoje uczestnictwo w licznych radach nadzorczych do zapewnienia projektowi finansowania i to w trzy miesiące od jego powstania. Choć nie jest to może chwalebny przykład związków administracji z biznesem, to w efekcie tych doświadczeń powstał projekt gospodarczy, który broni się rynkowo nawet po kilkudziesięciu latach.

Może i teraz doczekamy się profesjonalnych i niezależnych członków rad nadzorczych, których nazwiska na trwałe zwiążą się z ważnymi projektami biznesowymi i będą stanowić wizytówkę firm, trwalszą nieraz niż kontraktowi menedżerowie.

Jacek Chwedoruk

Od 1999 r. dyrektor banku inwestycyjnego Rothschild Polska.