I chociaż zmiany organizacyjne dotyczące biznesu maklerskiego w grupie Santander przyniosły też m.in. głośne ruchy kadrowe i pytania o pozycję biznesu maklerskiego w banku, to nie zniechęciło to innych. Tym bardziej że przychody z działalności maklerskiej nie rosły, a kondycję branży dodatkowo podgryzały rosnące koszty działalności. Małą kumulację integracyjną mieliśmy w 2016 r. Wtedy to do banku włączony został dom maklerski z grupy ING BSK oraz mBanku. Duże zmiany proces ten przyniósł szczególnie w pierwszej z tych firm.
– Największym wyzwaniem biznesowym było zdefiniowanie strategii funkcjonowania usługi maklerskiej w banku. Świadomie podjęliśmy decyzję o możliwie pełnym „wbudowaniu się w bank" i wykorzystaliśmy ten moment do przemodelowania naszej oferty – mówi Marcin Słomianowski, dyrektor BM ING BSK. Jak dodaje, sam proces nie zakończył się formalnym wcieleniem domu maklerskiego w struktury banku, które nastąpiło 1 czerwca 2016 r. – Po tym dniu nadszedł dla nas czas na krytyczne spojrzenie na przeniesione usługi i dalszą optymalizację, aby osiągnąć docelowy kształt usługi. To też spowodowało, że podjęliśmy decyzje związane z zakończeniem działalności w obszarze doradztwa inwestycyjnego czy obsługi klientów instytucjonalnych. Zawężenie spektrum realizowanej działalności dało nam możliwość lepszego skupienia się na potrzebach kluczowej dla nas grupy klientów i konsekwentnego budowania ich pozytywnych doświadczeń w korzystaniu z usług maklerskich – mówi Słomianowski.
Długa lista tematów
Lista wyzwań, z jakimi muszą zmierzyć się banki i brokerzy w ramach integracji, jest długa. – W przypadku integracji domu maklerskiego i banku można mówić o kilku płaszczyznach. Pierwsza, na poziomie oferty, nie musi oznaczać integracji organizacyjnej. Oznacza ona, że bank wykłada na swojej półce produktowej usługi maklerskie. Ma ona największy potencjał dla obydwu podmiotów, bo przynosi wymierne efekty, szczególnie jeśli grupy docelowe biura maklerskiego i banku w znacznym stopniu się pokrywają, a integracja nastąpi na poziomie onboardingu i platform transakcyjnych – mówi Maksymilian Skolik, dyrektor BM mBanku. Drugi istotny aspekt to integracja organizacyjna. Tutaj ryzyko „zgubienia" czegoś po drodze jest już większe.
– W obszarach uniwersalnych, typu kadry, rachunkowość zarządcza, logistyka, bezpieczeństwo czy w pewnym stopniu obsługa klienta, występują istotne efekty synergii. Biuro maklerskie może korzystać z pewnych technologii, standardów czy części procesów opracowanych przez bank. Część procesów oraz systemów maklerskich jest jednak różna od bankowych. Powoduje to konieczność wydzielania dedykowanych grup pracowników utrzymujących i rozwijających te systemy i procesy (np. administratorzy, programiści). Trzeba również pamiętać o wymaganiach regulacyjnych, które nakazują wydzielenie organizacyjne biura w strukturze banku z myślą o zapewnieniu odpowiedniego poziomu ochrony informacji poufnych i tajemnicy zawodowej. Należy też jasno zaznaczyć, że synergie kosztowe nie stanowią wbrew pozorom najważniejszego czynnika determinującego powodzenie integracji – podkreśla szef BM mBanku.
– Integracja biura maklerskiego w strukturach banku to z jednej strony synergie wynikające z możliwości współdzielenia różnych zasobów, z drugiej strony wyzwania o charakterze organizacyjnym – przyznaje Piotr Kozłowski, dyrektor BM Pekao, które jest świeżo po integracji. – Specyfika działalności maklerskiej i regulacje jej dotyczące wymuszają dokładnie rozgraniczenie w obszarach dotykających na przykład tajemnicy zawodowej zdefiniowanej w przepisach związanych z obrotem instrumentami finansowymi. Wszystkie procesy odbywające się na styku banku i biura maklerskiego muszą być bardzo szczegółowo uregulowane i zdefiniowane, przede wszystkim w zakresie ewentualnego współdzielenia danych, tam, gdzie taka potrzeba się pojawia. Z kolei ze stricte biznesowego punktu widzenia skomplikowanym zagadnieniem jest ujednolicenie procesów obsługi klientów, którzy przed przeprowadzaniem integracji posiadali odrębne relacje z bankiem i biurem – dodaje Kozłowski.
Millennium DM oraz DM Banku Handlowego stoją więc dziś nie tylko przed szansami, ale i wyzwaniami, które mają wielowymiarowy charakter.
