Prezes Banku Millennium: nasz bank zdejmuje ciasny krawat, ale nadal jest i będzie w garniturze

Jak przyciągnąć młodych klientów do banku i kiedy pojawią się dywidendy dla akcjonariuszy? Kiedy koniec sagi frankowej, jakie kolejne ryzyka pojawiają się w sektorze? O nowej strategii i warunkach jej realizacji opowiada Joao Bras Jorge, prezes Banku Millennium.

Bank Millennium ma nową strategię. I stawia sobie cel wzrostu liczby klientów detalicznych o 20 proc., do 3,7 mln w 2028 r. Czy to nie za mało ambitny cel, na tle waszych dokonań z poprzednich lat?

Ależ to jest bardzo ambitny cel. Musimy tylko wziąć pod uwagę, jak definiujemy klienta. Dla nas, po pierwsze, musi to być klient aktywny, korzystający z naszych różnych usług. Chodzi nam więc o 150 tys. klientów rocznie netto, po „wyczyszczeniu” tzw. pustych, nieużywanych kont.

A po drugie?

Chcemy, by dla 70 proc. naszych klientów Bank Millennium był głównym bankiem. Obecnie ten wskaźnik wynosi około 60 proc. Połączenie tych dwóch założeń oznacza, że stawiamy sobie bardzo ambitne cele, stanowiące prawdopodobnie jedno z większych wyzwań, przez którymi stoimy.

Jak chcecie zdobywać nowych klientów? Podkupywać z innych banków czy może liczycie głównie na młodych?

Główna grupa naszych potencjalnych nowych klientów to w szczególności osoby młode, studiujące, wchodzące dopiero na rynek pracy. Z naszych doświadczeń wynika, że ci klienci oczekują początkowo przede wszystkim dostępu do płatności mobilnych i kilku podstawowych usług. Z biegiem czasu pojawiają się kolejne potrzeby, włączając w to zakup domu i kredyt hipoteczny. Osiągnięcie bardziej zaawansowanej relacji z klientem zajmuje zwykle cztery lata. A że jesteśmy bankiem nowoczesnym, cyfrowym, to jesteśmy w stanie utrzymać klienta i przejść razem z nim pełen cykl „dojrzewania”.

Skupiacie się też na nastolatkach?

Powiedziałbym, że ze względu na dążenie do powiększenia bazy klientów, bardzo zależy nam właśnie na osobach w wieku 18–30 lat.

Czy będziecie specjalnie dla nich zmieniać wizerunek? Bo dla pokolenia Z banki kojarzą się z czymś nudnym.

Banki mogą wydawać się nudne, ale jednocześnie są i muszą być bezpieczne. A młodzi ludzie chcą banku, który jest nowoczesny, ale i bezpieczny.

Ale przekaz do niech zapewne musi być inny.

Prognozujemy rozszerzenie naszej marki na młodsze pokolenie, co przekłada się również na sposób komunikacji z tym klientami, na kreowanie naszego wizerunku w tym segmencie. Ale nigdy nie udajemy, że nie jesteśmy bankiem. Jesteśmy bankiem i obsługujemy ludzi, którzy szukają kogoś, kto profesjonalnie zajmie się ich finansami. Można powiedzieć, że nasz bank zdejmuje ciasny krawat, ale nadal jest i będzie w garniturze.

Obecnie banki kładą ogromny nacisk na tzw. user experience, to też ważny element waszej strategii.

Gdy przyjechałem do Polski 18 lat temu, relacje bankowe były bardzo zorientowane na produkty. Ludzie mogli mieć konto w banku X, kredyt gotówkowy w banku Y, a hipotekę – w banku Z, bo szukali produktu, tańszego, czy w inny sposób bardziej atrakcyjnego. Ale potem klienci zaczęli szukać nie sprzedawców produktów, tylko usługodawców, którzy zaspokoją ich potrzeby w różnych sytuacjach. Wówczas zaczyna się liczyć jakość usług. Dla banków ta jakość, w tym jakość obsługi klienta, zwłaszcza w trudnych, problematycznych sytuacjach, które przecież zawsze się pojawiają, stała się „obsesją”. Wiem, że po polsku to słowo brzmi negatywnie, ale to też coś więcej niż pasja. User experience stał się św. Graalem bankowości.

Co to właściwie znaczy? Koniec końców większość klientów do swojego banku nie czuje większej sympatii czy antypatii.

Jeśli klient ma pozytywne doświadczenia, to może dany bank polecić rodzinie i znajomym. To bardzo ważne, że ktoś korzysta z banku i mówi swoim dzieciom, czy przyjaciołom, że jest zadowolony z jego usług i ma do niego zaufanie. W dłuższej perspektywie korzyści dla banku są ogromne, choć trzeba przyznać, że może czasami w krótkiej perspektywie trzeba ponieść większe koszty. Przykładowo w Banku Millennium nie stosujemy outsourcingu w obsłudze klientów, choć pewnie byłoby to tańsze.

W strategii stawiacie sobie też cel podwojenia portfela kredytów korporacyjnych. Ale one, ogółem rzecz biorąc, idą słabo, firmy nie chcą kredytów, bo mało inwestują…

Odróżniłbym tu dwie rzeczy. Rzeczywiście niskie inwestycje są obecnie jednym z największych wyzwań polskiej gospodarki, której siłą napędową pozostaje konsumpcja. Ale tej rzeczywistości nie jesteśmy w stanie zmienić samodzielnie. Za to możemy coś zmienić w naszym banku. Obecnie kredyty dla firm stanowią niewielki procent naszej działalności na tle segmentu detalicznego. Powodem jest fakt, że dotychczas musieliśmy oszczędzać kapitał, ze względu na koszty kredytów walutowych i plan naprawy, jaki musieliśmy wdrożyć po uruchomieniu rządowego programu wakacji kredytowych z 2022 r. Obecnie, mając silną pozycję kapitałową, zaangażujemy kapitał i zwiększymy portfel kredytowy dla firm. Oczywiście podwojenie tego portfela będzie wymagało czasu, będziemy to robić rok po roku. Stawiamy na leasing, faktoring, trochę kredytów inwestycyjnych. Jesteśmy jednak pewni, że tego dokonamy, nawet jeśli inwestycje przedsiębiorstw nie zaczną gwałtownie rosnąć.

A jakie są państwa prognozy dla całej gospodarki? Spodziewacie się, że inwestycje się jednak pojawią?

Prognozujemy 3–3,5 proc. wzrostu PKB wraz z ożywieniem inwestycji. Problemem jest jednak różnego rodzaju ryzyko. Jeszcze kilka miesięcy temu dyskutowano, z jak ogromnym potencjałem dla polskiej gospodarki będzie się wiązała odbudowa Ukrainy. Czy myślimy tak samo teraz, po wyborach w USA? Jak będzie wyglądał potencjał gospodarczy Polski przy gospodarce niemieckiej, która znalazła się w kryzysie? Nawet w Polsce wyzwania wewnętrzne są bardzo duże, mamy sytuację bardzo wysokich wynagrodzeń, które rosną, tworząc presję inflacji. Oczywiście wyższe pensje i niskie bezrobocie są bardzo korzystne dla społeczeństwa i dla biznesu bankowego. Ale to również trzeba wyważyć, bo jeśli ta zmiana postępuje zbyt szybko, może stanowić wyzwanie dla gospodarki. Również wysoki deficyt w finansach publicznych niesie ze sobą ryzyko.

Jeśli gospodarka ma się dobrze, bankowość ma się dobrze; jeśli cierpi gospodarka, cierpi bankowość. Ważne, abyśmy nie stwarzali dodatkowych problemów, takich jak nadmierne regulacje powiązane z dodatkowymi obciążeniami, jak choćby podatek bankowy.

Czy zmiana podatku bankowego, co zapowiada minister finansów, byłaby dla pana dobrym prezentem pod choinkę?

Najlepszym prezentem byłby brak nowatorskich pomysłów obciążających sektor bankowy. Im jestem starszy, tym bardziej staję się zwolennikiem państwa, które coraz silniej chroni swoich obywateli, ale dokonuje coraz mniejszych interwencji w gospodarce. To trochę może taki skandynawski model – państwa socjalnego z całkowicie wolnym rynkiem. Im mniej państwa w gospodarce, tym lepiej, im silniejsza konkurencja rynkowa, tym lepiej. Nadmierna ochrona konsumenta to teraźniejszość, wzmacnianie konkurencyjności to przyszłość. Niestety, mało kto myśli w taki długofalowy sposób. Nie tylko w Polsce, w całej Europie.

Jakich klientów biznesowych chcecie zdobyć? Małe firmy czy wielkie przedsiębiorstwa?

Jesteśmy bardzo aktywni, jeśli chodzi o firmy małej i średniej wielkości, firmy rodzinne i tzw. samozatrudnionych. Dla takich firm konto firmowe często jest powiązane z kontem osobistym, i dzięki cyfrowym rozwiązaniom jesteśmy tu w stanie sporo zaproponować. Nie koncentrujmy się na udzielaniu ogromnych pożyczek dużym firmom.

Mówi pan, że macie silną pozycję kapitałową i wracacie do wypłaty dywidendy. Kiedy?

W naszej ocenie będziemy w stanie wypłacić dywidendę w 2027 r. z zysków za 2026 r.

A dlaczego nie za ten rok?

Ponieważ nie mamy ku temu warunków regulacyjnych. Nawet gdybyśmy chcieli, nie moglibyśmy. Istnieją szczególne przepisy dotyczące tego, kiedy możemy dokonywać dystrybucji zysków dla akcjonariuszy. Dopiero co wdrożyliśmy skutecznie plan naprawy, a zyski z działalności wciąż przeznaczamy na koszt franka szwajcarskiego. Problem kredytów CHF naszym zdaniem w niedalekiej przyszłości się zakończy, ale nadal trwa. Potrzebujemy więc kapitału, aby utrzymać rezerwy i koszt CHF, a jednocześnie wzmocnić kapitał, aby móc zwiększyć akcję kredytową. Na dywidendę z wyników za 2024 r. jest więc za wcześnie.

Saga frankowa naprawdę dobiega końca?

Myślę że tak, choć trzeba tu odróżnić dwie sprawy. Po pierwsze, to kwestia ponoszonych przez nas kosztów ryzyka prawnego hipotecznych kredytów walutowych. O końcu problemu będzie można mówić, gdy wpływ tych kosztów na wynik finansowy będzie minimalny. Trudno tu prognozować ze 100-procentową pewnością, ale naszym zadaniem może to się stać już za ok. rok, półtora roku, o ile nie pojawią się jakieś nowe okoliczności, które ponownie zwiększyłyby koszty ryzyka prawnego. Po drugie, nawet jeśli te obciążenia finansowe zaczną spadać, to pozostaje kwestia zakończenia postępowań sądowych. To może potrwać znacznie dłużej, myślę, że czeka nas jeszcze co najmniej pięć lat procesowania się w sądach, pracy nad polubownym rozstrzygnięciem sprawy, rozliczeń umów po prawomocnych wyrokach itp.

Boi się pan, że po problemie frankowym pojawi się problem z kredytami opartymi na WIBOR? Liczne kancelarie prawne szukają chętnych do pozywania banków.

WIBOR jest niekwestionowalnym wskaźnikiem referencyjnym. Ale patrzę na tę sprawę z innej perspektywy. Niestety, problem już jest i to moim zdaniem, dosyć duży, dotyka całego sektora bankowego. Wiąże się z powstaniem podmiotów, kancelarii prawnych, które mają model biznesu nakierowany na kwestionowanie umów kredytowych, nie ma znaczenia, czy będą to kredyty konsumpcyjne, czy złoty, czy franki szwajcarskie. Wszyscy to wiedzą, dyskutują o tym, krytykują, wskazują nawet na abuzywne zapisy umów między kancelariami a ich klientami, przykładowo zakazujące klientowi zawarcia ugody z bankiem. Ja nie mówię, czy mi się taki model biznesu się podoba czy nie, mówię tylko, że moim zdaniem to model, który nikomu nie przynosi wartości dodanej.

Czy państwo powinno tu wkroczyć z regulacjami?

Co oznaczają rządy prawa, praworządność? Stosowanie prawa, nawet wówczas jeśli się nam ono nie podoba albo jest sprzeczne z naszą opinią czy interesami. Czy uważam, że bankom należałaby się kara za nieuczciwe zapisy w umowach kredytowych albo misselling? Tak. Ale czy tak było w przypadku kredytów frankowych? Nie. Czy uważam, że w sytuacji, w której się znaleźliśmy, powinniśmy byli zawrzeć porozumienie społeczne? Tak. Czy uważam, że banki spóźniły się z ugodami? Tak. To jest moja opinia. Czy uważam jednocześnie, że praworządność została złamana? Tak, niestety tak, ponieważ sądy zajęły w tej sprawie zupełnie nierówne stanowisko.

Dla Banku Millennium saga frankowa to ogromne obciążenie finansowe. Jak w ogóle udało się wam przetrwać? Pomagała kapitałowo spółka matka?

Nie, nie pomagała. Bazowaliśmy i korzystaliśmy tylko ze środków wygenerowanych dzięki naszym wynikom. Pomogły też oczywiście wysokie stopy procentowe, ale tylko w pewnym zakresie. Przypomnę, że powodem wejścia w plan naprawy było niespodziewane wprowadzenie wakacji kredytowych. Ale mimo to wiedzieliśmy, że nasz biznes jest na tyle silny, że mamy samodzielną zdolność do zrekompensowania tych wszystkich kosztów.

Trzeba też zaznaczyć, że Bank Millennium jako pierwszy zaczął proces ugód z klientami, co przyniosło wiele korzyści. Patrząc z perspektywy czasu żałuję, że nie zrobiliśmy tego jeszcze wcześniej, ale dobrze, że byliśmy pierwsi. Do dziś udało nam się porozumieć z ponad 20 tys. klientów, co uwolniło wiele osób od problemów. Podsumowując, poradziliśmy sobie dzięki naszej zdolności do jak najszybszego rozwiązania problemu w połączeniu z dobrym modelem biznesowym generującym dobre wyniki na poziomie operacyjnym.

Czyli można powiedzieć, że koszty kredytów CHF ponoszą tylko akcjonariusze i inwestorzy z tytułu braku dywidendy przez około dekadę?

Nie tylko, w zasadzie wszyscy za to płacą. Klienci płacą wyższym kosztem kredytu hipotecznego niż powinni mieć na rynku. Banki mają zgromadzony mniejszy kapitał na finansowanie gospodarki i kredyty dla przedsiębiorców. To również mniejsze fundusze na wsparcie aktywności społecznej banku, to niższe premie, które płacimy pracownikom, tworzymy też mniej innowacji. Oczywiście akcjonariusze zapłacili najwięcej za sagę frankową, ale po trochu płacą wszyscy interesariusze banków, w taki czy inny sposób.

Czy ryzyko sporów prawnych ma konsekwencje dla całej gospodarki?

Ogromne. Obecnie w Europie marża kredytu hipotecznego zawsze jest poniżej 1 proc. W Polsce zawsze jest wyższa niż 2 proc. Dlaczego? Ponieważ istnieją rodzaje ryzyka, które muszą zostać skompensowane. Zadajmy sobie kolejne pytanie – kogo należy chronić na rynku? Tych, którzy już mają apartament albo dom, czy jednak nowe pokolenie, które dopiero chce kupić sobie mieszkanie? I jaka ta ochrona powinna być? Bez ryzyka kursowego, bez odsetek, darmowy kapitał, a może coś jeszcze więcej? Tylko wtedy czego oczekiwać jako ofertę dla tego nowego pokolenia?

Dobre pytanie.

Proszę mnie dobrze zrozumieć, jako bank będziemy działać w każdym środowisku. Ja osobiście jestem neutralny, czy to w polityce, czy w różnych kwestiach regulacyjnych, zawsze staram się dostrzegać dobre rzeczy po jednej i drugiej stronie. Chcę tylko zauważyć, że w ekonomii każda decyzja ma swój koszt, ma swoje plusy i minusy, które trzeba zawsze rozważać.

Na koniec muszę zadać „tradycyjne” pytanie, czy Banco Comercial Português, większościowy właściciel Banku Millennium, zamierza sprzedać swoje polskie aktywa?

Przez 18 lat mnóstwo razy słyszałem to pytanie. W tym czasie sprzedano wiele innych banków, a Banco Comercial Português nadal tu jest. Właściwie jest to pytanie do naszego akcjonariusza, ale osobiście myślę, że jest bardzo zadowolony z operacji w Polsce, nie widzę powodu wejścia w proces sprzedaży. Uważam, że Bank Millennium radzi sobie bardzo dobrze, a akcjonariusze, ci główni, a także ci pozostali, również to doceniają. Nasza nowa strategia 2028 „Wartość i wzrost” spotkała się z bardzo dobrym przyjęciem.

CV

Joao Bras Jorge

Joao Bras Jorge – prezes zarządu Banku Millennium od października 2013 r. W zarządzie banku zasiada od lipca 2006 r. – na początku jako zarządzający pionem bankowości detalicznej, później jako odpowiedzialny za obszar bankowości przedsiębiorstw, od 2010 r. jako wiceprezes.
Jest absolwentem studiów w zakresie zarządzania Universidade Catolica Portuguesa, a także Zaawansowanego Programu Zarządzania PADE w ramach AESE.
Karierę zawodową rozpoczął w roku 1990 jako makler giełdowy. W ciągu następnych dziesięciu lat był związany z bankowością inwestycyjną, zajmował m.in. stanowisko członka zarządu banku inwestycyjnego. Zasiadał także w Radzie Giełdy Lizbońskiej. Przed przyjazdem do Polski przez pięć lat zajmował stanowisko kierującego pionem klientów bankowości detalicznej oraz koordynatora sieci detalicznej Millennium BCP.