Underperformance w firmie - i co dalej?

Kinga Ciosk, Prawnik w PCS Paruch Chruściel Schiffter Stępień Kanclerz | Littler

materiały prasowe

Czym jest underperformance? Jakie przyczyny i formy może mieć to zjawisko?

Underperformance jest zjawiskiem polegającym na długotrwałym spadku jakości i efektywności pracy świadczonej przez konkretnego pracownika (underperformance indywidualny) lub dany zespół (underperformance zbiorowy). Wspomniany spadek jakości i efektywności pracy może odnosić się do dotychczasowych wyników pracownika lub też standardu oczekiwanego przez pracodawcę i obiektywnie możliwego do osiągnięcia.

Wśród najczęstszych zachowań pracowników możliwych do zakwalifikowania jako wyraz underperformance’u wskazać należy w szczególności:

1) zaprzestanie wykonywania przez pracownika wszystkich obowiązków lub konkretnych rodzajów obowiązków;

2) brak przestrzegania przez pracownika przyjętych standardów podczas wykonywania obowiązków;

3) niższa efektywność pracy pracownika niż ta oczekiwania przez pracodawcę (np. brak dotrzymywania deadline’ów);

4) brak przestrzegania obowiązujących w zakładzie pracy polityk i procedur.

Zidentyfikowanie przyczyny wystąpienia underperformance’u jest często trudne i wymaga dokładnej analizy współistniejących okoliczności faktycznych. Jedynie jako przykładowe przyczyny wystąpienia underperformance’u wskazać tutaj można na:

1) brak dostarczania pracownikom wiedzy i zasobów umożliwiających efektywne świadczenie pracy oczekiwanej jakości (np. brak inwestycji w automatyzację żmudnych procesów, brak szkoleń, brak procedury onboardingu nowych pracowników);

2) brak stawiania pracownikom jasnych celów oraz niewypracowanie oczekiwanych standardów lub nieinformowanie pracowników o oczekiwanym standardzie ich pracy;

3) uniemożliwianie pracownikom rozwoju w ramach organizacji lub brak informowania ich o możliwych ścieżkach rozwoju;

4) nieumiejętne zarządzanie czasem pracowników (np. nierównomierne obciążenie pracowników projektami, brak benefitów pozwalających pracownikom zadbać o ich dobrostan);

5) brak wdrożenia procedur antymobbingowych i niepodejmowanie aktywności w celu identyfikacji i przeciwdziałania zachowaniom niepożądanym;

6) brak zadbania o ergonomię pracy w organizacji.

Czy istnieje zależność między underperformance’em i pracą zdalną/hybrydową?

Rzeczywiście niektóre badania wskazują, że underperformance występuje częściej wśród pracowników wykonujących pracę zdalnie. Fakt ten może wydawać się niepokojący w szczególności ze względu na pędzący postęp technologiczny i zmieniającą się kulturę pracy. Wśród naszych klientów widzimy bowiem, że praca zdalna, przynajmniej w jakimś zakresie, jest bardzo pożądana przez pracowników.

Uważamy jednak, że wszystko zależy od kultury organizacyjnej oraz sposobu organizacji pracy zdalnej. Wspomniane powyżej badania nie oznaczają więc, że nie możemy w tej kwestii nic zrobić i powinniśmy pogodzić się z tym, że umożliwienie pracownikom zdalnego świadczenia pracy jest równoznaczne z underperformance’em. Oczywiście takie ryzyko występuje, ale zdając sobie z niego sprawę, możemy podjąć odpowiednie działania prewencyjne lub zaradcze (w sytuacji, w której zidentyfikowaliśmy już wystąpienie underperformance’u).

Z czego może wynikać underperformance w przypadku pracowników zdalnych?

Przede wszystkim z różnych trudności w budowaniu poprawnej współpracy w zespołach wykonujących pracę wyłącznie w formie zdalnej. Zespoły pracujące zdalnie nie współpracują ze sobą „stacjonarnie”, bezpośredni kontakt wewnątrz zespołu jest ograniczony lub utrudniony. Zdarza się także, że pracownicy zdalni wykonują pracę z różnych krajów, znajdujących się niejednokrotnie w odmiennych strefach czasowych. Takie czynniki znacząco utrudniają zbudowanie wzajemnych relacji pomiędzy pracownikami i w następstwie skutkuje gorszymi umiejętnościami współpracy. To natomiast może doprowadzić do niekorzystnych wyników całego zespołu. Warto postawić więc na szytą na miarę integrację pracowników, która jest możliwa nawet w przypadku wykonywania pracy w formie zdalnej. Niezbędne jest również ustalenie transparentnych i dopasowanych do potrzeb organizacji zasad wykonywania pracy zdalnej.

W przypadku pracowników wykonujących swoją pracę zdalnie warto zwrócić również uwagę na zjawisko „overemploymentu”, które obserwujemy coraz częściej, w szczególności w przypadku branży IT. Zjawisko to polega na wykonywaniu pracy „na cały etat” dla kilku pracodawców jednocześnie. Wykonywanie pracy na rzecz kilku pracodawców nie tylko niesie ze sobą szereg ryzyk związanych z poufnością oraz ochroną informacji, ale przede wszystkim wpływa negatywnie na efektywność pracowników oraz obniżenie jakości wykonywanych przez nich zadań. Może to wynikać chociażby z niedopracowywania godzin przez pracowników, ale także z ich zmęczenia związanego z „podwójnym zatrudnieniem”.

W kontekście zapobiegania zatrudnianiu się przez pracowników u kilku pracodawców jednocześnie niezbędne może okazać się stosowanie w organizacji umów o zakazie konkurencji. Taka umowa nie generuje dodatkowych kosztów, a w niektórych sytuacjach może okazać się wystarczającym działaniem. Innym sposobem na walkę z overemploymentem jest stworzenie takich wewnętrznych regulacji, które będą zobowiązywały pracowników np. do raportowania do pracodawcy informacji o podwójnym zatrudnieniu (w szczególności w sytuacji, w której chociażby potencjalnie może prowadzić to do konfliktu interesów).

Czy underperformance jest „zaraźliwy” w ramach organizacji?

Niestety, tak jest. Underperformance nie tylko łatwo „rozprzestrzenia się” wśród pracowników w danej organizacji, ale – jak wynika z przeprowadzanych w tym zakresie badań – w dłuższej perspektywie negatywnie wpływa na innowacyjne podejście pracowników i hamuje rozwój biznesu.

Akceptacja underperformancu i brak wdrożenia środków zaradczych w tym zakresie (chociażby takich, jak bieżące feedbackowanie pracowników, wyznaczanie standardów pracy, dbałość o równomierne obciążanie pracowników projektami) w oczywisty sposób przyczynia się do demotywacji zespołu. Underperformerzy niejednokrotnie pochłaniają większą uwagę bezpośrednich przełożonych, co w szerszej perspektywie skutkuje poniesieniem przez organizację kosztu ekonomicznego związanego z występowaniem tego rodzaju zjawiska.

Istotne jest, aby odpowiednio adresować kwestię underperformance’u. Tak aby nie doprowadzić do rozprzestrzenienia się zjawiska prezenteizmu – tj. do sytuacji, w której pracownicy będą stawiali się do pracy pomimo istnienia przeszkód jej efektywnego świadczenia (np. podczas choroby), tylko po to, aby uniknąć podejrzeń o underperformance. Mając to na uwadze, warto przemyśleć wprowadzone w organizacji mierniki wydajności pracowników i rozważyć odejście od analizy fizycznej obecności pracownika w biurze lub opierania się wyłącznie na liczbie przepracowanych przez niego realnie godzin na rzecz weryfikacji rzeczywistego zaangażowania w konkretne projekty oraz realizacji ich poszczególnych etapów (o ile jest to oczywiście możliwe z perspektywy przyjętego modelu biznesowego i rodzaju pracy świadczonej przez pracownika).

Jakie działania może podjąć firma, która ma do czynienia z underperformance’em?

Dobranie odpowiednich narzędzi do zwalczenia underperformance’u zawsze zależeć będzie od konkretnych sytuacji, z którymi mamy do czynienia w organizacji. W przypadku jednak, gdy underperformance’em dotknięty jest cały zespół lub nawet cała organizacja, w pierwszej kolejności zazwyczaj należy dokonać zmian w systemie organizacji pracy. Konieczne jest zadbanie o odpowiednie feedbackowanie pracy poszczególnych pracowników, o regularny przegląd wyników zespołów oraz o jasne i sprawiedliwe rozdzielenie obowiązków pomiędzy członkami zespołów.

Czasem skuteczne bywa także skupienie się na dobrostanie pracowników, poprzez wprowadzenie w firmie polityki zdrowia psychicznego i well-being, w tym konkretnych metod wsparcia pracowników w momencie wystąpienia kryzysu lub trudności. Możliwe jest także wprowadzenie odpowiednio uregulowanych benefitów mających na celu poprawę stanu psychicznego pracowników, w postaci np. dodatkowych urlopów, sabbatical leave czy utworzenia w miejscu pracy wyodrębnionych stref komfortu.

Do zachowania odpowiedniej motywacji korzystne może okazać się także wprowadzenie systemu premiowania, który będzie uzależniony od efektywności pracy pracowników. Cele wyznaczone w tym systemie muszą być jednak realne i możliwe do osiągnięcia. W innym przypadku możemy wygenerować bowiem efekt odwrotny od zamierzonego.

Gdy underperformance jest jedynie zjawiskiem incydentalnym, dotyczącym pojedynczego pracownika, konieczne będzie zastosowanie środków dostosowanych do konkretnego przypadku. Warto w związku z tym określić w firmie katalog personalizowanych środków naprawczych, z których może skorzystać pracodawca, gdy taki underperformance będzie miał miejsce. Mamy tu na myśli np. plany naprawcze, częstsze rozmowy „1:1” lub sesje mentoringowe. Zadbajmy jednak, aby takie procesy były odpowiednio dokumentowane na wypadek konieczności zakończenia współpracy z pracownikiem, wobec którego tego rodzaju działania nie odniosły żadnego skutku. W przypadku sporu sądowego pomocne może okazać się bowiem przedstawienie przed sądem, że pracodawca zrobił ze swojej strony wszystko co w jego mocy, aby wesprzeć pracownika w poradzeniu sobie z underperformance’em.

Jaki wpływ na ryzyko wystąpienia underperformance’u ma słaba kultura organizacyjna? Jak temu zaradzić?

Underperformance często bywa wypadkową słabej kultury organizacyjnej. Z taką sytuacją mamy w szczególności do czynienia, gdy pracodawca jest świadomy występującego lub narastającego problemu underperformance’u (często nawet komunikowanego wprost przez zespół – jak wspomniany brak zasobów, wiedzy, zła ergonomia pracy, brak dbałości o work-life balance) i nie podejmuje środków zaradczych w tym zakresie.

Warto zatem rozważyć wdrożenie elementów strategicznego, prewencyjnego zarządzania underperformance’em, wśród których wskazać można chociażby:

1) wyznaczanie jasnych celów poszczególnym pracownikom i zespołom;

2) dokonywanie rzetelnych, regularnych przeglądów wyników pracowników i wdrożenie kultury feedbacku;

3) wyznaczanie procedur umożliwiających poprawę jakości i efektywności pracy pracowników (np. plany naprawcze);

4) jasne ścieżki awansowe w ramach organizacji;

5) wprowadzanie programów motywacyjnych dla pracowników (np. premii motywacyjnych uzależnionych od jakości i efektywności świadczonej pracy).