Dyskusja panelowa w Karpaczu dotycząca budowy koncernu multienergetycznego przyniosła kilka podstawowych wniosków. Jeden z nich dotyczy konieczności budowy takiego silnego podmiotu w obliczu dwóch podstawowych wyzwań dla energetyki: kryzysu wywołanego agresją Rosji na Ukrainę oraz transformacji energetycznej.
– Mocny podmiot, mocno zdywersyfikowany, jest podstawą do budowania bezpieczeństwa – podkreślała w trakcie debaty prezes PGNiG Iwona Waksmundzka-Olejniczak. Wcześniej głos zabrał prezes PKN Orlen Daniel Obajtek, który przekonywał o znaczeniu fuzji w kontekście zmian w energetyce. – Firmy o niewielkim bilansie nie przeprowadzą transformacji, która pochłonie miliardy. Po pierwsze nie mają siły inwestycyjnej, po drugie – pozycji na rynku, po trzecie – partnerów zewnętrznych. Te tematy łączą się ze sobą. Budujemy silny koncern, który nie tylko będzie przeprowadzał transformację, ale też będzie oddziaływał na region – zauważył Obajtek.
W trakcie dyskusji podnoszono wyzwania stojące przed koncernem, m.in. ze względu na konieczność konsolidacji różnych strategii i kultur organizacyjnych, tak by zapewnić nowemu podmiotowi sprawność. Prowadzący panel redaktor Jakub Wiech pytał m.in. o efekty połączenia PKN Orlen z Lotosem i synergię między tymi podmiotami. – Teraz jest moment, by pewne elementy zweryfikować. Doświadczenie transakcyjne, już kilkunastoletnie, które mamy w organizacji, podpowiada nam, że część efektów synergii jest weryfikowana właśnie w procesie walidacji. To, co jest istotne w tym wszystkim, to fakt, że organizacje, które nie przywiązują wagi do integracji kultur organizacyjnych, przegrywają – mówił Robert Śleszyński, dyrektor wykonawczy ds. inwestycji kapitałowych, strategii i innowacji w PKN Orlen. Jak podkreślał, cały proces synergii trzeba rozpatrywać w kategorii wszystkich działań PKN Orlen, nie tylko połączenia z Lotosem. – Nie da się uciec tu od tematu fuzji z PGNiG. Trzeba spojrzeć szerzej. Naszą aspiracją jest zbudowanie nowej strategii, która będzie antycypować wielowymiarowość organizacji, jaką będziemy tworzyć. W ciągu roku powiększamy PKN Orlen dwa razy. To wymaga wyważonego podejścia do tematu integracji kultur organizacyjnych. Można łatwo zepsuć to, co jest w nich najlepsze. Pierwszym filarem integracji jest, aby nie zepsuć tego, co jest dobre. Chcemy budować bardzo solidne zarządzanie segmentowe. To nasza aspiracja – zastrzegł Śleszyński. Jak zaznaczył, PKN Orlen będzie nieco inaczej podchodził do integracji z PGNiG, bardziej ewolucyjnie. – Nie możemy zepsuć podstawowej działalności, która dobrze funkcjonuje – dodał.
Jakie jeszcze okoliczności i wyzwania towarzyszą przejęciom? – Wyzwań jest wiele. Po pierwsze, bezpieczeństwo energetyczne Polski, dostawy ropy i gazu. Tu można wspólnie wykorzystać kompetencje obydwu grup. To nie jest obecnie łatwy rynek. Druga sprawa to transformacja energetyczna i ogromne nakłady na nią. Zgodnie z naszymi szacunkami sama elektroenergetyka wymaga 200 mld euro do 2050 r. Z czego 100 mld euro to inwestycje związane z zastępowaniem już istniejących źródeł energii. Trzecia kwestia – nowa energia, w tym elektromobilność, biopaliwa, wodór. Tu widać, że połączona grupa może działać sprawniej – mówił mec. Gustaw Szarek z McKinsey & Company. – Integracja kultur organizacyjnych jest rzeczywiście niezwykle ważna – dodał w odniesieniu do słów dyrektora Śleszyńskiego z PKN Orlen.
Integracja podmiotów niesie ze sobą konsekwencje dla licznych projektów PGNiG. – Mówimy o Norwegii, o aktywach, które z roku na rok zwiększają swój udział, budując w ten sposób pozycję naszej norweskiej spółki. Staje się ona partnerem do dalszej ekspansji oraz rozbudowy aktywów. Co do Orlenu, to po przejęciu Lotosu również aktywa w Norwegii zostaną skonsolidowane w jeden obszar upstreamowy. Mówimy tu o synergii i korzyściach z połączenia podmiotów. W portfelu PKN Orlen są np. aktywa w Kanadzie, z kolei w PGNiG są koncesje zagraniczne, takie jak w Zjednoczonych Emiratach Arabskich, Libii czy Ukrainie – podkreślała prezes PGNiG Iwona Waksmundzka-Olejniczak.
