Badanie CCA a raportowanie i dekarbonizacja

Jak badanie CCA ma się do wymogów raportowania zgodnie ze standardami ESRS?

Gdy wraz z Michałem Stalmachem tworzyliśmy kryteria badania CCA, największe spółki giełdowe od niedawna raportowały obowiązkowo informacje niefinansowe. Trzy lata wcześniej zawarto porozumienie paryskie, a rok wcześniej wydano rekomendacje TCFD. Zagadnienia zmiany klimatu stały się najważniejszym tematem środowiskowym. Jednocześnie mało które spółki raportowały jakiekolwiek emisje gazów cieplarnianych, a kalkulowanie emisji w zakresie 3 wydawało się zadaniem niemal niemożliwym do realizacji.

Po pięciu edycjach badania wszyscy znajdujemy się w innej rzeczywistości. Obowiązuje dyrektywa CSRD, do której Komisja Europejska wydała ESRS-y, w tym standard ESRS E1 precyzyjnie regulujący obowiązki dotyczące sprawozdawczości zagadnień zmiany klimatu. Wszystkie kryteria badania CCA są spójne z wymogami ujawnieniowymi tego standardu. Spółki, które w ostatnich latach starały się poprawiać z roku na rok swój wynik w badaniu CCA, przygotowywały się więc do raportowania zgodnie ze standardem E1.

Standard jest oczywiście bogatszy i bardziej precyzyjny. Wymaga m.in. ujawnienia planu transformacji dotyczącego zmiany klimatu, a także nakładów inwestycyjnych ponoszonych przez przedsiębiorstwo w celu redukowania emisji gazów cieplarnianych. Przede wszystkim jednak standard jest przepisem prawa, a badanie CCA stanowiło ocenę tego, na ile solidnie spółki raportują kwestie klimatyczne. Widać to w wynikach: nadal kilkadziesiąt spółek uzyskało bardzo niską punktację, czyli nie raportują na ten temat nic lub bardzo niewiele. Te spółki mają do wykonania największą pracę w najbliższych kilkunastu miesiącach.

Co powinny robić spółki, które chcą się przygotować do raportowania?

Przede wszystkim trzeba policzyć emisje gazów cieplarnianych. Niektóre spółki muszą takie kalkulacje przeprowadzić po raz pierwszy. Inne, już raportujące od lat, powinny nadal doskonalić swoje systemy monitoringu danych, aby jak największa część raportowanych emisji bazowała na faktycznych danych, a nie na szacunkach.

Poważniejszym wyzwaniem jest wdrożenie monitoringu ryzyk i szans związanych ze zmianą klimatu. Nie chodzi tylko o zidentyfikowanie tych ryzyk i szans, ale też o określenie ich możliwych skutków finansowych. Sformułowania „niskie ryzyko”, „poważne ryzyko” nie motywują zarządów spółek do działania tak jak raport wskazujący na „25–30 mln zł strat z tytułu opóźnień w dostawach” lub „6–8 mln zł możliwej redukcji kosztów nabywanej energii”. Zmonetyzowane ryzyka i szanse można włączyć w procesy zarządzania spółką.

Większości spółek brakuje dziś polityk dotyczących zagadnień zmiany klimatu, które miałyby jasno określone, mierzalne i osadzone w określonych horyzontach czasowych cele. Jeśli takie polityki powstają, to dotyczą one niemal zawsze tylko redukcji emisji gazów cieplarnianych. A tymczasem równie ważnym zagadnieniem jest adaptacja do zmiany klimatu. Polityki adaptacyjne służą mitygowaniu ryzyk. Co ciekawe, często łatwiej o takie polityki w przedsiębiorstwach prywatnych, których zarządy, rady nadzorcze i akcjonariusze planują w dłuższej perspektywie niż zarządy spółek giełdowych będących pod stałą presją short-termizmu narzucanego przez inwestorów.

Jak przejść od raportowania do aktywnego zarządzania zagadnieniami zmiany klimatu?

Kalkulowanie emisji gazów cieplarnianych i monetyzowanie ryzyk i szans nie jest sztuką dla sztuki i nie służy wypełnieniu obowiązków sprawozdawczych. Działania te służą przede wszystkim racjonalnemu planowaniu tego, jak obniżyć nasz wpływ na zmianę klimatu i jak zabezpieczyć się przed skutkami kryzysu klimatycznego.

Zarządy spółek muszą zrozumieć, że kryzys klimatyczny jest faktem, trwa już teraz i będzie się tylko pogłębiał. Mamy wpływ na to, jak szybko sytuacja będzie się pogarszała i dlatego powinniśmy redukować emisje, by ten proces spowolnić.

Jednocześnie trzeba się przygotować na skutki kryzysu. Najlepszym narzędziem, które możemy zastosować na początku przygotowań, jest analiza scenariuszowa. W jej ramach w uporządkowany sposób zadajemy sobie mnóstwo pytań, w tym wiele takich, które większość zarządów spółek odpycha od siebie. Zarządy są zwykle gotowe rozważać, jak wpłyną na wyniki finansowe pewne zmiany kursów walutowych, wprowadzenie nowego podatku albo trudności w dostępie do wykwalifikowanych pracowników. A co zrobimy, jeśli przez 30–40 dni w roku nasi pracownicy nie będą w stanie dotrzeć do zakładów produkcyjnych z powodu warunków pogodowych? A jeśli nasz główny surowiec produkcyjny, uprawiany od zawsze w Polsce, będzie miał warunki do uprawy jedynie na terenach wschodniej Syberii i w Kanadzie? Czy przetrwamy, jeśli 60 proc. dostaw naszej kolekcji wiosenno-letniej dotrze do portów w Europie z 90-dniowym opóźnieniem?

Tego typu pytania to nie science fiction o XXII wieku, tylko wyzwania, z którymi będziemy się mierzyć w perspektywie najbliższej dekady. Warto je sobie zadawać i szukać na nie odpowiedzi – na tym przecież polega zarządzanie strategiczne.

GG Parkiet

GG Parkiet