Jennifer Johnson, Franklin Resources: Cała branża zarządzania funduszami popełniła duży błąd

WYWIAD | Jennifer Johnson z prezes Franklin Resources rozmawia Jan Morbiato

Czy w związku z brexitem Franklin planuje przenieść część swoich biur z Londynu gdzie indziej? Na przykład do Warszawy?

Mamy to szczęście, że większość naszych operacji zlokalizowaliśmy w Luksemburgu. Ewentualne zmiany związane z brexitem dotkną nas jedynie w niewielkim zakresie.

Operacyjna obecność Franklina w Polsce jest bodaj nawet ważniejsza niż ta związana z zarządzaniem aktywami. Czym dokładnie zajmuje się wasz oddział w Poznaniu? Ile osób zatrudnia?

Pracuje tam teraz 750–800 osób. W najbliższych latach prawdopodobnie zatrudnimy kolejnych kilkaset. Nasza obecność w Poznaniu zaczęła się od typowych usług typu backoffice. To miasto podobało nam się ze względu na bliskość wielu uczelni, a także fakt, że firmy międzynarodowe już miały tam swoje siedziby – w takiej konfiguracji nie musieliśmy się martwić o napływ wykwalifikowanej siły roboczej. Z czysto geograficznego punktu widzenia kluczowa okazała się bliskość Niemiec, gdzie już wcześniej mieliśmy duże centrum usług. Dziś nasze biuro w Poznaniu zajmuje się już znacznie bardziej skomplikowanymi sprawami – kontrolą ryzyka, zaawansowanymi i specjalistycznymi technologiami mającymi zastosowanie w zarządzaniu aktywami, marketingiem opartym na mediach społecznościowych. Prawie cała globalna struktura Franklina jest odzwierciedlona w poznańskim biurze, które – nawiasem mówiąc – pod jednym względem jest unikatowe w skali światowej.

Jakim?

To nasze jedyne centrum usług – a mamy ich ponad 100 w przeszło 30 krajach – gdzie zatrudniamy więcej kobiet niż mężczyzn. Panie stanowią 60 proc. naszych pracowników w Poznaniu. Można powiedzieć, że problem parytetów widzimy na opak – musimy się zastanawiać, jak zatrudnić więcej mężczyzn (śmiech).

Polska gospodarka rozwija się w szybkim tempie, bezrobocie maleje. Czy wraz z pojawieniem się presji na wzrost wynagrodzeń Franklin, ale też inne firmy, które mają swoje centra usług w Polsce, takie jak State Street, Bank of New York Mellon – przeniosą te biura za granicę?

Mogę mówić tylko w naszym imieniu. Absolutnie nie mamy takich planów, jesteśmy bardzo zadowoleni z obecności w Poznaniu. Tak jak wspomniałam – mamy tam teraz wysoko wykwalifikowanych pracowników, zajmujących się naprawdę skomplikowanymi sprawami. Nie będę ukrywać, że koszty były jednym z ważniejszych kryteriów branych pod uwagę, gdy podjęliśmy decyzję o utworzeniu centrum w Polsce 10 lat temu (w obszarze zarządzania aktywami jesteśmy nad Wisłą już 20 lat). Teraz jednak zdecydowanie ważniejsze są kwalifikacje. Pewne kompetencje, o które w Polsce stosunkowo łatwo – np. o dobrych administratorów baz danych – bardzo trudno znaleźć za granicą. Oczywiście przy nadmiernej „inflacji płac" przenosin nigdy nie można całkowicie wykluczyć. W Polsce na razie nie widzimy takiego ryzyka.

Poznań to sukces, a Warszawa? Wartość aktywów pozyskanych przez Franklina od polskich inwestorów nie przekracza nawet 1 mld dolarów. To nic w porównaniu z ponad 850 mld USD, którymi zarządzacie globalnie.

Zawsze przyjmujemy długoterminową perspektywę. Patrzymy na rynki, które mogą urosnąć, niekoniecznie natychmiast, i gdzie nie ma jeszcze dużej konkurencji. W Polsce zawitaliśmy 20 lat temu i w efekcie jesteśmy największym graczem na rynku funduszy zagranicznych, choć nie ulega wątpliwości, że ten segment jest jeszcze w powijakach. Jedynie ok. 5 proc. napływów kapitału do funduszy inwestycyjnych w Polsce trafia na rynki zagraniczne. Zakładaliśmy, że zmiana w tym zakresie może potrwać dekadę lub dwie, ale później wartość aktywów zacznie przyrastać bardzo szybko. Pierwsze 100 mln, a później miliard są zawsze najtrudniejsze.

Mimo wszystko postanowiliście uruchomić lokalne TFI, inwestujące na polskim rynku...

To naturalna konsekwencja naszej silnej obecności w Polsce w segmencie funduszy luksemburskich, a także w Poznaniu. Jesteśmy graczem numer jeden we wspomnianych 5 proc., chcemy zacząć się liczyć również w pozostałych 95 proc.

Dlaczego polscy inwestorzy są tak silnie przywiązani do rodzimych aktywów?

To typowe zachowanie na wczesnym rozwoju rynku kapitałowego. W Polsce współczesny rynek kapitałowy ma zaledwie 25 lat. Gdybyśmy spojrzeli np. na Włochy 20 lat temu – było dokładnie tak samo. Schemat jest zawsze ten sam – zaczyna się od lokowania wyłącznie w bankach...

My chyba cały czas jesteśmy na tym etapie...

...później się przechodzi do funduszy dłużnych, następnie dodaje się do nich portfele akcji lokalnych, a na samym końcu – fundusze aktywów zagranicznych. Jesteśmy absolutnie pewni, że polscy inwestorzy dojrzeją w końcu też do tego ostatniego etapu. To nie jest pytanie o to czy, tylko kiedy.

Jaką wartość aktywów chcielibyście osiągnąć w obu segmentach – funduszy polskich i funduszy luksemburskich – może nie w ciągu najbliższych 20 lat, ale 10 lat?

Nigdy nie stawiamy sobie takich celów, uważamy, że sprzyjają złym zachowaniom wewnątrz firmy, stwarzając niezdrową presję na wartość sprzedaży, a nie na jej jakość – dostarczeniu klientom właściwych produktów. Oczywiście kierownictwo przyjmuje sobie takie wewnętrzne cele, ale nie są one komunikowane pracownikom ani tym bardziej opinii publicznej.

Czy zastanawiacie się nad połączeniem funduszy luksemburskich z polskimi w jeden produkt, tak jak to robi wielu zagranicznych powierników mających swoje polskie TFI? Mówię o opakowaniu funduszy zagranicznych w polskie fundusze, dzięki czemu można dotrzeć do szerszego grona klientów niż tylko inwestorów korzystających z usług bankowości prywatnej?

Zastanawiamy się nad tym. W skali globalnej Franklin dąży do zmiany paradygmatu sprzedaży produktów inwestycyjnych. Myślę, że cała branża zarządzania funduszami popełniła duży błąd, koncentrując się przez lata na oferowaniu produktów, a nie gotowych odpowiedzi na potrzeby klientów. Nie chcemy więcej sprzedawać inwestorom funduszu – na przykład akcji indyjskich czy jakichkolwiek innych, tylko zaoferować rozwiązanie konkretnego problemu – odłożenie pieniędzy na studia dziecka, uzbieranie dodatkowej emerytury, stworzenie poduszki finansowej na wypadek nieprzewidzianych zdarzeń. Inwestor nie myśli w kategoriach „ile będę mógł zarobić na funduszu akcji meksykańskich", tylko „na co potrzebuję pieniędzy". Te potrzeby różnią się w zależności od kraju – na jednym rynku jest dobrze działająca służba zdrowia, na innym bezpłatne studia wyższe. Jeżeli jako firma chcemy móc odpowiedzieć na te różne potrzeby na całym świecie, musimy w większym stopniu skoncentrować się na strategiach inwestycyjnych opartych na wielu klasach aktywów (ang. multi-asset) zarówno na poziomie samych funduszy, jak i portfeli składających się z kilku funduszy. Dzięki temu z tych samych „klocków" na każdym rynku będziemy mogli zbudować trochę inny produkt, najlepiej dopasowany do lokalnych potrzeb.

A jakie są te główne potrzeby polskiego inwestora?

Polski inwestor szuka funduszu, który byłby alternatywą dla lokaty bankowej i jednocześnie zarabiał więcej. W naszym polskim TFI mamy fundusz – unikatowy w skali rynku, który w ciągu pięciu lat ma zarobić 5 proc. ponad WIBOR w perspektywie każdego roku. Po 2008 r. klienci zarządzających, nie tylko w Polsce, zdecydowanie wolą zrezygnować z części potencjalnego zysku, jeżeli w zamian za to dostają przewidywalny, stabilny wynik. Inną taką potrzebą, być może jeszcze nieuświadomioną, będzie odłożenie dodatkowych pieniędzy na emeryturę. Procesy demograficzne są nieubłagalne również dla Polski. W tym kontekście w Templeton Asset Management TFI planujemy teraz uruchomić plany systematycznego oszczędzania, które mogą spełnić oczekiwania dwóch grup interesów – klientów, którzy przez 10 lat mogą w nie wpłacać 200 zł miesięcznie i nie sprawdzać bez przerwy, co się z tymi pieniędzmi dzieje, ale również dystrybutorów, którzy muszą jakoś wypełnić na swoich półkach miejsce po UFK (ubezpieczeniowych funduszach kapitałowych). Pozytywnie oceniamy zapowiedziane zmiany w systemie emerytalnym w Polsce. Jeżeli wejdą w życie w proponowanej wersji, na pewno włączymy do naszych usług prowadzenie pracowniczych planów kapitałowych (PPK) i indywidualnych planów kapitałowych (IPK).

CV

Jako prezes i dyrektor operacyjna (COO) Franklin Resources, Jennifer Johnson odpowiada za zarządzanie aktywami i większość usług będących wsparciem dla inwestycji. Jest również odpowiedzialna za światową dystrybucję, zarówno dla klientów indywidualnych jak i instytucjonalnych Franklina Templetona, a także za rozwój nowych produktów. Nadzoruje obsługę klienta, administrację funduszy, obszar globalnych technologii i spółkę świadczącą usługi dla zamożnych inwestorów – Fiduciary Trust Company International. Z Franklinem związana od 1988 r. JAM