Restrukturyzację pora zacząć. Kiedy najlepiej?

Pogorszenie koniunktury jest jednym z czynników, które skłaniają firmy do poszukiwania oszczędności. Restrukturyzacja może się jednak zakończyć niepowodzeniem, jeśli zostanie rozpoczęta zbyt późno lub nie obejmie wszystkich kluczowych aspektów.?Utrudnieniem może być też opór pracowników

Trudniejsze otoczenie gospodarcze skłania zarządy przedsiębiorstw do uruchomienia procesów restrukturyzacyjnych, które umożliwią przetrwanie w zmienionych warunkach. Jakie czynniki powinny być wskazówką, że nadszedł najwyższy czas na rozpoczęcie restrukturyzacji, i na co powinno się zwracać szczególną uwagę w trakcie jej przygotowywania, wdrażania i przeprowadzania?

Czy firma potrzebuje restrukturyzacji?

Maciej Richter, partner zarządzający doradztwem gospodarczym w Grant Thornton, uważa, że kluczową kwestią dla skutecznej restrukturyzacji jest uświadomienie sobie, jakie przyczyny spowodowały konieczność jej przeprowadzenia i tego, jak dużo czasu można na nią przeznaczyć. Inaczej działa się bowiem, kiedy występuje zagrożenie rentowności, a inaczej, kiedy w krótkim czasie firma może utracić płynność. – Restrukturyzacja jest potrzebna w trzech podstawowych sytuacjach: gdy coś dzieje się z rynkiem (np. kurczy się lub rośnie wolniej, niż zakładano), gdy przedsiębiorstwo traci udział w rynku (najczęściej za sprawą niekorzystnych czynników wewnętrznych) lub gdy nastąpi nieoczekiwane jednorazowe zdarzenie, które mocno uderza w firmę – mówi ekspert. – Z tym ostatnim wypadkiem możemy mieć do czynienia wówczas, gdy np. zbankrutuje duży odbiorca, w wyniku czego spora część należności i kontraktów z dnia na dzień przestaje mieć jakąkolwiek wartość. Do niekorzystnych zdarzeń jednorazowych można też zaliczyć problemy z traktowanymi spekulacyjnie opcjami walutowymi – dodaje.

Nowe warunki wymagają dostosowań

Do rozpoczęcia restrukturyzacji najczęściej skłania pogarszająca się koniunktura. Firmy muszą bowiem podjąć działania, które zapewnią im odnalezienie się w nowych realiach. – Restrukturyzacja stanowi proces dostosowania przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków gospodarczych. Obecnie większość analityków spodziewa się spowolnienia gospodarczego w naszym kraju – rząd zakłada, że PKB wzrośnie w tym roku o 2,5 proc. Na kondycji polskiej gospodarki i możliwościach eksportowania może się odbić sytuacja w Europie Zachodniej, gdyż przy istotnym spadku wzrostu PKB lub recesji na tych rynkach zmaleje zapotrzebowanie także na polskie towary i usługi – mówi Janusz Sękowski, dyrektor w dziale doradztwa biznesowego PwC. – Zwiększy to konkurencję (również cenową), co z kolei przekłada się zazwyczaj na pogorszenie wyników finansowych spółek. Szczególnie istotne jest to dla tych przedsiębiorstw, które nie mają dużego marginesu marży ani rezerw finansowych – dodaje.

Ekspert podkreśla, że pierwszy sygnał wskazujący na konieczność rozpoczęcia restrukturyzacji płynie najczęściej właśnie z obserwacji otoczenia gospodarczego. Jednak, jak pokazuje doświadczenie, wiele firm daje się zaskoczyć i restrukturyzację rozpoczyna dopiero gdy istnieje już duża presja czasu i problemy z płynnością finansową. Tymczasem im później rozpocznie się działania restrukturyzacyjne, tym te procesy muszą być głębsze, aby dały satysfakcjonujący efekt. – Dlatego zmiany najlepiej rozpocząć wcześniej, zanim jeszcze zmusi nas do tego rynek. Do branż, które są mocniej narażone na spowolnienie gospodarcze, należą te, w których konsumenci mogą łatwo ograniczyć lub opóźnić wydatki, jak producenci samochodów, mebli itd. Sektory, w których popyt jest nieelastyczny, takie jak żywność, są zdecydowanie bardziej odporne na wahania koniunktury – mówi. – Potrzebę restrukturyzacji w przedsiębiorstwie może wywołać również np. pojawienie się nowych technologii czy tańszych dostawców danych produktów. Dla przykładu, szybko rosnąca popularność telewizorów LCD i LED oznaczała rezygnację z tradycyjnych odbiorników, a tym samym kłopoty ich producentów – dodaje.

Maciej Richter podkreśla, że w wypadku kurczącego się rynku firma może podjąć decyzję o dostosowaniu rozmiaru do nowych realiów, a więc o obniżeniu kosztów. – Pierwszym krokiem jest obniżenie kosztów zakupów materiałów i usług. Renegocjować można zwłaszcza umowy związane z drugorzędnymi surowcami, gdyż np. w firmach produkcyjnych uwagę skupia się zwykle na podstawowych surowcach, a rezerwa tkwi w tych mniej istotnych. W celu obniżenia kosztów produkcji można ponadto podjąć działania zmierzające do uproszczenia procesu technologicznego lub „odchudzenia" wyrobu – mówi. – Firma powinna przejrzeć wszystkie programy rozwojowe, żeby nie wydawać pieniędzy na te, które nie mają sensu, skoro rynek się kurczy. Warto też zrezygnować z wydatków, które nie mają związku ze sprzedażą, jak choćby z modernizacji siedziby czy malowania fabryki – dodaje.

Płynność jest najważniejsza

Janusz Sękowski ocenia, że najczęściej trudności gospodarcze jedynie obnażają problemy, które występowały w przedsiębiorstwie już wcześniej. Należą do nich m.in. zła struktura finansowania, wysoki poziom kosztów w porównaniu z konkurencją. – Szczególnie niekorzystną strukturę finansowania mogą mieć spółki, które przeinwestowały, licząc na dobrą koniunkturę. Nie jest trudno o przykłady firm, które zainwestowały w dodatkowe moce, których w okresie spowolnienia gospodarczego nie mają szansy wykorzystać w zakładanym stopniu – mówi. – Gdy rynek jest trudny, pojawiają się zatory płatnicze, należności, których nie można odzyskać. Negatywny wpływ na kapitał obrotowy może mieć również wzrost zapasów spowodowany tym, że spółki nie ograniczają produkcji, mimo malejącego popytu. Kłopoty pojawiają się również, gdy spada wykorzystanie mocy produkcyjnych i sprzedaż, a koszty pozostają bez zmian – wylicza.

Ekspert podkreśla, że w razie pojawienia się pierwszych problemów priorytetem powinno być zapewnienie płynności. – Spółka powinna być w stanie spłacać zobowiązania w momencie ich zapadania. Do działań, które należy podjąć, aby taką zdolność zachować, należy m.in. wydłużenie terminów płatności u dostawców, szybsze ściąganie należności, uwalnianie kapitału obrotowego poprzez ograniczanie zapasów, leasing zwrotny czy faktoring – mówi. – Przedsiębiorstwa powinny przykładać dużą wagę do obniżania kosztów, gdyż to one w długim terminie decydują o marżach i przepływach pieniężnych z działalności operacyjnej. W celu ograniczenia kosztów można się chociażby pozbyć nieproduktywnego majątku czy podjąć decyzję o restrukturyzacji zatrudnienia, jeżeli odbiega ono od rzeczywistych potrzeb – dodaje. Zaznacza, że jeśli działania restrukturyzacyjne nie poprawią przepływów operacyjnych na tyle, aby była możliwa spłata zobowiązań, konieczne może się okazać ustalenie z wierzycielami takiego harmonogramu spłat, z którego spółka będzie w stanie się wywiązać.

Także Maciej Richter uważa, że zarządy powinny się skupiać przede wszystkim na zapewnieniu płynności. – W razie wystąpienia nagłego wydarzenia, np. bankructwa istotnego klienta, w pierwszej kolejności należy się zastanowić, czy może ono zagrozić płynności spółki. Bardzo szybko trzeba również zapewnić finansowanie, które umożliwi przetrwanie do momentu

odbudowania przychodów i wpływów – mówi. – O wsparciu finansowym można rozmawiać z bankami. W razie konieczności można się też zwrócić po pomoc właściciela albo pozyskać inwestora. W takich sytuacjach nie zawsze potrzebna jest typowa restrukturyzacja operacyjna, raczej należy mówić o czasowym zamrożeniu wydatków – dodaje.

Wiele aspektów do rozpatrzenia

Przygotowanie i rozpoczęcie restrukturyzacji to tylko połowa sukcesu. Na przedsiębiorstwa, które zdecydują się na zmiany mające poprawić ich sytuację, czekają bowiem liczne pułapki. – Jest wiele elementów, które utrudniają przeprowadzenie restrukturyzacji. Podstawowym jest oczywiście opór pracowników, którzy bardzo często tracą miejsca pracy w jej wyniku. Innym zagrożeniem dla powodzenia restrukturyzacji są też długoterminowe kontrakty zawarte na niekorzystnych zasadach, które trzeba realizować mimo strat lub pogodzić się z koniecznością zapłaty kary w razie ich zerwania – mówi Maciej Richter. – Utrudnieniem może być również fakt, że spółka w przeszłości skorzystała z pomocy publicznej, co się wiąże z różnymi zobowiązaniami związanymi zwłaszcza z utrzymaniem zatrudnienia. Podobnie ma się sprawa w wypadku spółek, które zostały w ostatnich latach sprywatyzowane. W takich firmach często występują bowiem gwarancje zatrudnienia, co jest widoczne zwłaszcza w sektorze energetycznym – dodaje.

Janusz Sękowski zwraca z kolei uwagę, że działania restrukturyzacyjne muszą mieć odpowiednią skalę oraz powinny być przeprowadzane szybko i zdecydowanie. – Bardzo ważne jest uzyskanie akceptacji dla zmian ze strony wszystkich, których dotyczą, czyli np. pracowników, właścicieli, wierzycieli. Jeśli działania są dobrze komunikowane i zainteresowane strony rozumieją ich konieczność, zdecydowanie maleje ryzyko ich blokowania – mówi. – Ważne jest także opracowanie jasnego i klarownego planu wraz z harmonogramem przewidującym podjęcie najpierw tych działań, które przyniosą szybkie efekty. W razie konieczności przeprowadzenia restrukturyzacji warto rozważyć zwrócenie się po pomoc do specjalistów, którzy mają doświadczenie restrukturyzacyjne i wiedzą, jak przeprowadzić takie działania szybko i skutecznie – dodaje. Zaznacza, że specjaliści mają za sobą wiele przeprowadzonych procesów restrukturyzacyjnych, podczas gdy dla zarządów wielu spółek sytuacja kryzysowa zazwyczaj stanowi duże wyzwanie, bo wcześniej nie mieli z nią do czynienia.

Na ten ostatni czynnik uwagę zwraca również Maciej Richter. – Mówiąc o barierach lub przyczynach niepowodzeń procesów restrukturyzacyjnych, nie można zapominać o kwestiach politycznych i emocjonalnych. Niektóre decyzje trudno jest podejmować właścicielom, którzy wierzyli w założone przez siebie przedsiębiorstwa, a teraz muszą zrezygnować z niektórych projektów. Dlatego w cenie są menedżerowie, którzy posiadają doświadczenie w restrukturyzowaniu firm i nie mają obciążeń historycznych – stwierdził.