Artur Olech, prezes PZU. O zbrodniach przeszłości i planie na przyszłość

W której szafie było najwięcej trupów i jakie zbrodnie biznesowe popełniano w czasach zarządów PiS? O sprzedaży Alior Banku do Pekao i powrocie do korzeni biznesu ubezpieczeniowego. O podwyższeniu składki ubezpieczeniowej o 7,5 mld zł, a zysku o 1 mld zł do 2027 r. O tym, dlaczego PZU chce ubezpieczać polski atom i o potrzebie powszechnych ubezpieczeń klimatycznych. Artur Olech, prezes PZU, mówi o rozliczeniach z przeszłością i przyszłości spółki opisanej w nowej strategii. Cezary Szymanek

Zajrzał pan już do wszystkich szaf i powyciągał wszystkie trupy z przeszłości?

Ostro zaczynacie, a ja jestem menedżerem i myślę kryteriami biznesowymi, dlatego chciałbym nazywać rzeczy po imieniu w języku biznesowym. Uważam, że okres diagnozowania przeszłości mamy w zasadniczej części za sobą. Cała procedura związana z audytami otwarcia została przeprowadzona z najwyższą starannością z udziałem renomowanych i niezależnych podmiotów zewnętrznych. Musieliśmy to zrobić w interesie wszystkich udziałowców, bo było sporo informacji, które wskazywały na nieprawidłowości.

W której szafie był największy trup?

Kilkusetstronicowy raport o działalności PZU przez ostatnie osiem lat mówi o rzeczach, które funkcjonowały normalnie, ale też o tych, które funkcjonowały średnio i bardzo źle. Największe problemy związane z przeszłością można podzielić na kilka kategorii biznesowych, zarządczych czy kadrowych, np. te które wynikały z różnego rodzaju umów doradczych dla osób, które często w ogóle nie pojawiały się w pracy, których funkcjonowanie w firmie nie miało sensu. W wielu obszarach firmy mieliśmy do czynienia z patologiami, a jednymi z najmocniej bulwersujących były umowy z tzw. doradcami zarządów spółek Grupy PZU.

Ile było takich umów ?

Na poziomie menedżerskim kilkanaście. Na innych stanowiskach kilkadziesiąt.

Wychodzi, że łącznie było około 100 „duchów”. Osób, którym PZU płaciło pensje, a nie pracowały.

Myślę, że w całej Grupie PZU tak. Dzisiaj mamy to już jednak za sobą. Jedną z moich pierwszych decyzji było pożegnanie się ze wszystkimi „doradcami zarządu”. I tak długo, jak będę pełnił tę funkcję, takich osób przy mnie nie będzie. Można korzystać z usług doradczych, ale robi się to zgodnie z określonymi procedurami, w określonym czasie. Muszą z tego powstać oczekiwane produkty, dowody pracy. Permanentny element doradczy dla zarządu, jest znany raczej dworom królewskim, a nie firmom mającym w DNA przejrzystość reguł corporate governance. To nie nasz styl pracy.

Czy we wnioskach poaudytowych i w zawiadomieniach do prokuratury padają nazwiska?

Nasze zawiadomienia są w sprawie, a nie przeciwko konkretnym osobom. Od ustalenia odpowiedzialności są właściwe organy.

A konkretne osoby powinny ponieść odpowiedzialność za to, co działo się w PZU w minionych latach?

Jeśli będą dowody nieprawidłowości czy przestępstw w odniesieniu do konkretnych osób, to tak.

Włącznie z zarządami?

To powinno objąć osoby, które podejmowały złe decyzje.

Jakie decyzje ma pan na myśli?

Chodzi o dwa obszary. Pierwszy dotyczy decyzji niezrozumiałych z punktu widzenia przedmiotu działalności spółki. Nazwałbym je zbrodniami korporacyjnymi oraz zbrodniami biznesowymi. Na przykład udział w ratowaniu firmy Ruch. Nie jest normalne, że firma ubezpieczeniowa inwestuje w sieć kolportażu prasy. Nie widzę biznesowego uzasadnienia dla takiego działania, a tych pozabiznesowych wolałbym nie komentować bo to nie moja kompetencja. Ale jest jeszcze obszar wynikający z niekompetencji. Dotyczy to przy tym nie tylko konkretnych działań, decyzji, ale też ich braku. A zaniechań było sporo, szkodliwych dla spółki. Dlatego tak ważne jest, aby w zarządach spółek z udziałem Skarbu Państwa, jak nasza, zasiadały osoby wyłaniane w transparentnych konkursach, które mają doświadczenie, przychodzą z określonym bagażem wiedzy i doświadczeń. Praca tutaj musi być uwieńczeniem kilkudziesięciu lat ekspertyzy na biznesowym placu boju, a nie sposobem na naukę finansów i ubezpieczeń na żywym organizmie. Takie firmy jak PZU to dobro polskiej gospodarki, na które pracowało wiele pokoleń, dlatego trzeba go strzec i równolegle pokazywać światu i międzynarodowym inwestorom. Włosi są dumni z Generali, francuzi z AXA, Niemcy z Allianz, a ja zrobię wszystko żebyśmy tak myśleli o PZU.

Link4, spółka, w zarządzie której przez lata była Patrycja Kotecka-Ziobro, też jest taką szafą z trupami?

Ta spółka jest przykładem braku decyzji, braku reakcji na pogarszającą się sytuację finansową. Pytanie, jakie były tego motywy. Czy chodzi tylko o brak kompetencji czy też o jakieś inne uwarunkowania? Skalę kłopotów i wielkości finansowych problemów można było w istotny sposób ograniczyć. Można było zareagować przed końcem 2023 r. i jeszcze na początku 2024 r. Ale ku mojemu zdumieniu nic nie zostało zrobione.

I kto był za to odpowie­dzialny?

To, co tam zobaczyliśmy, to przede wszystkim brak nadzoru korporacyjnego i biznesowego. Zawiodło jedno i drugie. A to przecież jest standardem w grupach światowych, w których ubezpieczeniowa spółka matka kontroluje spółkę córkę.

Wystawi pan łączny rachunek za przeszłość, czyli czasy rządów PiS? Ile będzie was kosztowało naprawienie tych wszystkich zbrodni biznesowych i złych decyzji?

To, co ujawniliśmy w raporcie, zostało oszacowane łącznie na kwotę przeszło 700 mln zł i jest ona już uwzględniona w wynikach z lat ubiegłych. Nasz raport to bardziej diagnoza, która mówi o przyczynach, mechanizmach. Pokazuje punkt z jakiego startujemy, wskazuje, co należy w spółce i całej grupie poprawić, ale ma też bardzo ważny aspekt prewencyjny.

Jak przy tych wszystkich zaniechaniach i złych decyzjach wygląda realizacja strategii, której horyzont czasowy kończy się w tym roku?

Zrealizujemy ją w kluczowych punktach. To pokazuje ogromną wewnętrzną moc naszej firmy. Czasy były gospodarczo bardzo turbulentne. Najpierw pandemia, potem wielka inflacja, wreszcie wojna w Ukrainie. Mimo to PZU zrealizowało aktualizowane na przestrzeni lat cele. Co nie znaczy, że nasze wyniki nie mogły być lepsze, że nie straciliśmy pewnych szans rynkowych. Powinniśmy jako Grupa PZU być zdecydowanie bardziej z przodu, odrobić lekcje z lat zaniechań. Straciliśmy kilka lat bo PZU powinno być motorem innowacyjności, nie tylko w Polsce ale i w naszym regionie Europy. Dlatego ten potencjał Grupy PZU musimy obudzić. Mamy na to siły, środki i kapitał intelektualny wewnątrz firmy.

Spójrzmy więc w przyszłość. Ogłaszacie nową strategię PZU na lata 2025–2027…

…pracowaliśmy nad nią ciężko przez ostatnie siedem miesięcy…

…a sprzedaż Alior Banku do Banku Pekao ma być jej najważniejszym punktem?

Nie, choć dla rynku jest to pewnie oczkiem w głowie. Ale z moim zarządem patrzymy na Grupę PZU bardziej holistycznie. Bo jako ubezpieczyciel mamy wiele celów do zrealizowania w kilku liniach biznesu, które zidentyfikowaliśmy, nadaliśmy im wagi i cele do osiągnięcia. Krok po kroku. Oczywiście przyszłość banków to jest jeden najważniejszych elementów porządkowania struktury grupy. I taki zamiar rzeczywiście ogłaszamy.

Dlatego że taki jest wasz pomysł na ten biznes? Czy też dlatego, że ministrowi aktywów państwowych nieraz się wymsknęło, że on w sumie nie rozumie, po co w grupie ubezpieczeniowej tyle banków?

Diagnoza jest właściwa. To rzadko spotykane, że firmy ubezpieczeniowe kontrolują banki. A już zwłaszcza dwa banki funkcjonujące równolegle i w jakimś zakresie ze sobą konkurujące. Po analizie i wielu pracach studyjnych, ale też po dialogu z naszymi udziałowcami, publicznym i prywatnymi, po dziesiątkach spotkań w Polsce i za granicą, słuchając tego, co o tym myślą nasi inwestorzy i rynek, wybraliśmy rozwiązanie, które uważamy za najlepsze. Chcemy skonsolidować nasze aktywa bankowe pod skrzydłami Banku Pekao. Wspólnie z Bankiem Pekao i przy udziale managementu Aliora będziemy pracować nad doprowadzeniem do tej transakcji, w tym docelowego modelu Pekao Banku SA i Alior Banku, sposobu i czasu jego realizacji uwzględniając interes i wartość dla wszystkich akcjonariuszy.

Ile na tym zarobicie?

Głównym celem tej transakcji jest uzyskanie synergii w grupie oraz lepszego modelu zarządzania aktywami bankowymi. Przy wyznaczeniu ceny wspólnie z Pekao będziemy kierować się zabezpieczeniem interesów zarówno akcjonariuszy PZU i wszystkich akcjonariuszy Pekao.

Chcemy wspólnie osiągnąć wzrost wartości wszystkich firm grupy PZU.

Brzmi dobrze. Ale konkretnie – 3 miliardy 800 milionów złotych?

A wy znowu swoje. Dzisiaj ciężko jest rozmawiać o wycenie polskich banków, biorąc pod uwagę fakt dużej zmienności na rynku, ale także różnych scenariuszy stóp procentowych. To, co nas przekonuje do tej transakcji, to fakt, że w naszej ocenie Pekao jest najlepiej spozycjonowanym bankiem do konsolidacji w sektorze, a w szczególności do znalezienia potencjalnych synergii z Alior Bankiem. Gdyby Alior nie był w naszej grupie, a zarząd Pekao wystąpiłby do nas z zamiarem rozważenia potencjalnego zakupu tego banku, to z pewnością byśmy go w tym pomyśle wspierali.

Co do samej transakcji za wcześnie mówić o technikaliach. Zapewniam, że zostanie ona dokonana z najwyższą starannością, z udziałem wszystkich reguł sztuki i na warunkach rynkowych z udziałem profesjonalnych instytucji.

Czy Alior zniknie z giełdy i z rynku?

Odpowiedź na to pytanie chciałbym dostać od managementu obu banków.

Przyszłość Aliora w całości w rękach prezesa Pekao, Cezarego Stypułkowskiego?

Przyszłość Alior Banku leży przede wszystkim w rękach jego pracowników, którzy w ostatnich latach wykonali bardzo dobrą pracę, tworząc nowoczesny bank z coraz lepszymi wynikami w zakresie sprzedaży, rentowności i serwisu dla klientów.

Poza tym, to nie jest historia wyłącznie o nazwiskach, tylko o biznesie. Jestem dumny, że w transparentnych procesach rekrutacyjnych pozyskaliśmy tak silnych merytorycznie i kompetencyjnie członków zarządów obu banków. Na podstawie listu intencyjnego z 2 grudnia br. chcemy, by Pekao SA pod przywództwem Cezarego Stypułkowskiego odkupił od PZU pakiet akcji Alior Banku oraz aby oba zarządy banków przedstawiły nam docelowy, optymalny plan na przyszłość. Będziemy jako PZU nadal sprawować nadzór nad aktywami bankowymi w naszej grupie. Mamy jako właściciel oczekiwania co do przychodów, co do efektów potencjalnych synergii i to na pewno będziemy egzekwować. Z drugiej strony chcemy się skupić na współpracy z oboma bankami w zakresie biznesu, wzajemnej sprzedaży naszych produktów, czyli bancassurance. Zarówno prezes Cezary Stypułkowski i jego team oraz prezes Piotr Żabski ze swoim zarządem odegrają istotną rolę w wypracowaniu najbardziej efektywnego modelu współpracy.

Uspokaja pan zarząd Aliora, że nie zostanie tak szybko zwolniony.

Odpowiedziałem już na to pytanie.

Po sprzedaży Aliora będzie także zmiana poziomu zaangażowania PZU w Pekao?

Nie ma takich planów. Mamy natomiast plan uporządkowania modelu operacyjnego grupy, co nie dotyczy tylko banków. To także kwestia należących do nas innych aktywów.

Link4 na sprzedaż?

Bzdura. Link4 to jest działalność ubezpieczeniowa, czyli zasadnicza część biznesu Grupy PZU. Nie chcemy sprzedawać, ale chcemy większej współpracy, integracji oraz efektów synergii. Wiele obszarów wymaga poprawy. Chcemy zachować strategię multibrandową, bo jesteśmy przekonani, że w Polsce ma ona sens. Link4 to jeden z najbardziej rozpoznawalnych brandów na polskim rynku. Ma dziś wreszcie w zarządzie kompetentny zespół ludzi, którzy potrafią działać w obszarach i kanałach, które mogą uzupełniać ofertę Grupy PZU.

Będziecie powiększać portfolio takich brandów?

Nie wykluczamy. Odpowiedź na to pytanie przyniesie operacjonalizacja nowej strategii.

Mamy to rozumieć jako zapowiedź przejęć innych graczy na rynku czy tworzenie nowych, własnych?

Nasz udział rynkowy w Polsce powoduje, że wszystkie przejęcia muszą mieć uzasadnienie biznesowe. Przejmowania kolejnych firm musi mieć sens biznesowy, choćby taki, że daje wybór klientowi. Nie zawsze trzeba działać pod marką PZU.

Bo PZU może się komuś źle kojarzyć?

PZU to najbardziej rozpoznawalna marka w Polsce, budzi największe zaufanie i dalej chce być najmocniejszym brandem. Natomiast często tworzenie pewnych niszowych, specjalnych projektów, może mieć sens. Jest to specyfika branży ubezpieczeniowej i powszechna praktyka wśród liderów branży ubezpieczeniowej na świecie. Na przykład w systemach transakcyjnych czy w ekosystemach biznesu e-commerce.

Rozmawiacie z dużymi platformami technologicznymi i e-commerce o współpracy?

Rozmawiamy. To jeden z filarów wzrostu w nowej strategii. Dlatego stworzyliśmy specjalny obszar, w ramach tzw. business unitów PZU, który będzie się zajmował właśnie wszystkimi nowymi kanałami dystrybucji i sprzedaży. Chcemy, aby był to obszar strategiczny, wydzielony, a nie coś co robimy obok przy okazji.

Ubezpieczanie sprzedaży, czyli transakcji i rzeczy kupowanych przez klientów na tych platformach czy też sprzedaż ubezpieczeń przy okazji sprzedaży różnych towarów?

Zaczniemy od ubezpieczania sprzedaży przy okazji zakupów online. Fundamentalną zmianą modelu operacyjnego działalności PZU będzie stworzenie ośmiu biznes unitów, czyli miejsc ukierunkowanych na homogeniczne produkty, kanały sprzedaży, pricing i obsługę. One będą korzystały z tak zwanych shared service’ów, czyli centrów takich usług, jak: likwidacja szkód, marketing, backoffice itp. Kwintesencją biznes unitów jest właściwe umocowanie i nadanie kompetencji decyzyjnych osobom z kierownictwa firmy w ich obszarach. Każdy z ośmiu biznes unitów będzie miał swojego opiekuna, lidera na poziomie członka zarządu, ale równolegle managerowie liniowi będą mieli pełną decyzyjność co do kluczowych decyzji.

Czyli wkrótce usłyszymy, że PZU jest partnerem strategicznym InPostu, Allegro albo Amazona?

Niewykluczone.

Ile więcej chcecie zarobić dzięki nowej strategii?

Przede wszystkim chcemy osiągnąć poziom zysku powyżej 6,2 mld zł na koniec 2027 r. I zapewnić akcjonariuszom ponad 19 proc. zysku na kapitale. A żeby to zrobić, musimy się bardzo mocno skupić na działalności podstawowej i zdecydowanie poprawić rentowność biznesu. Chcemy, żeby nasza składka ubezpieczeniowa na koniec 2027 r. wzrosła o 7,5 mld zł do ponad 36 mld zł.

Ubezpieczenie atomu w Polsce wam w tym pomoże?

Wszystkie duże ubezpieczenia korporacyjne są w naszym zainteresowaniu i zasięgu. Mamy odpowiedni kapitał i kompetencje. Jeśli chodzi o kwestie ubezpieczeń w obszarze elektrowni atomowej, to chcemy być za pośrednictwem TUW PZUW być liderem tzw. poolu, czyli grupy firm, ubezpieczających ten obszar biznesu.

A co zyskają akcjonariusze dzięki nowej strategii, jak będzie wyglądała polityka dywidendowa PZU?

Będziemy ją kontynuować. Chcemy zagwarantować stabilny i zwiększający się poziom dywidendy.

Do jakiego poziomu?

Do 4,5 zł za akcję w perspektywie do 2027 roku, co jest o kilkadziesiąt procent więcej niż w poprzedniej strategii.

W nowej strategii PZU mowa jest o ekspansji w sektorze zdrowotnym i inwestycjach w wysokości 1 miliarda złotych.

Chcemy poczynić inwestycje w rozwój naszej infrastruktury, w tym sieci ambulatoryjnej i serwisu zdrowotnego. Zależy nam m.in. na rozwijaniu produktów i rozwiązań, które są związane ze zdrowiem psychicznym, głównie dzieci, ale nie tylko. Chcemy rozwijać usługi diagnostyczne oraz szpitalne.

Będziecie budować szpitale?

Może nie budować, ale raczej inwestować. Dzięki temu będziemy mogli zapewnić lepszy serwis klientom, którzy będą kupowali nasz produkt. Nie zastąpimy powszechnego dostępu do szpitali, ale możemy przyspieszyć dostęp do niektórych usług szpitalnych.

Komunikacyjne OC, to segment rynku ubezpieczeń, który przynosi straty. Jak pan widzi jego perspektywy?

To trudny rynek, ale wojna cenowa w tym segmencie się kończy i liczę, że powoli będzie on odrabiać straty. A my chcemy przy tej okazji dalej poprawiać nasze kompetencje w zakresie likwidacji szkód oraz zaproponować klientom nowe rozwiązania. Nie tylko zresztą w ramach komunikacyjnego OC. Wyobrażam sobie na przykład wykorzystanie platformy mObywatel do zgłaszania szkód. Byłby to jednolity, prosty system. Nie trzeba by szukać kontaktu do poszczególnych ubezpieczycieli, poznawać ich indywidualnych metod zgłaszania szkód. Wszystko byłoby w jednym miejscu, kontakt z ubezpieczycielem odbywałby się tą drogą. W mObywatelu wszyscy mogliby mieć także informacje o swoich wszystkich ubezpieczeniach, coś w rodzaju portfela z polisami. PZU chciałoby być jednym z inicjatorów i bardzo mocno wspieramy takie rozwiązanie. Tak widzimy też naszą rolę jako największej firmy na rynku, która ma aspirację do tego, żeby wprowadzać pewne dobre rzeczy, dobre praktyki dla całego rynku. W moim rozumieniu liderem rynku nie jest ten, kto jest największy, tylko ten kto ma siłę sprawczą i za którym inni w jakimś sensie podążają.

Nowa strategia zakłada ekspansję zagraniczną?

Kluczem do sukcesu jest dla nas Polska. Ciągle jeszcze mamy tu sporo do zrobienia. Natomiast Polska jest jednym z najbardziej rozwiniętych krajów, jeżeli chodzi o proces sprzedaży. Tak łatwo jak u nas nie kupuje się polis nigdzie w Europie. Mamy proste modele sprzedaży. Pomaga cyfryzacja ubezpieczeń. Wykorzystując to i nasze doświadczenia, możemy zaoferować nasze produkty i rozwiązania także za granicą pod marką PZU, ale też na polskiej licencji, wykorzystując lekkie modele biznesowe, np. partnerstwa z dużymi partnerami czy reasekuracji.

O jakich rynkach myślicie?

Za wcześnie o tym mówić. Celujemy w rynki, które mają wysoką składkę i dobrych klientów.

W grę wchodzi nasz region Europy czy kraje zachodnie?

Oba regiony.

Ukraina zostanie w portfolio?

Zakończenie konfliktu może być dla nas dużą szansą. W grę wchodzi ubezpieczanie polskiego biznesu, ale nie tylko. Ale tu kluczem jest rozwiązanie spraw geopolitycznych.

Jakie widzi pan zagrożenia dla tych celów na przyszłość? Kryzys klimatyczny?

Oczywiście ryzyka klimatyczne są bardzo istotne, ale one są dla nas także szansą. Powódź, taka z jaką mieliśmy niedawno do czynienia, ale też huraganowe wiatry, susze czy powodzie błyskawiczne, powinny być impulsem do rozmów o systemie powszechnych ubezpieczeń katastroficznych w Polsce.

Obowiązkowym?

Obowiązkowość może być elementem powszechności i to wcale nie musi być drogie. Wystarczy wydatek kilkudziesięciu złotych rocznie. Istotne jest także zwiększenie poziomu ubezpieczeń, bo w Polsce, która jest szóstą co do wielkości gospodarką w Europie, mamy jeden z najniższych poziomów wydatków na ubezpieczenia w stosunku do PKB. U nas to jest 2–3 proc., w krajach zachodnich 8 proc. Na polisy wydajemy realnie tyle samo co 30 lat temu. Problemem w Polsce jest też dzisiaj luka ubezpieczeniowa. Ubezpieczamy majątek na niewielkie sumy. Takie, które w razie zniszczenia składnika majątku, na przykład domu czy mieszkania, nie pokrywają kosztów jego odtworzenia. Jeśli dom o wartości miliona złotych jest ubezpieczony na połowę tej kwoty, to w razie zniszczenia ubezpieczyciel nie pokryje całkowitych strat. Trzeba tłumaczyć, że ze zdarzeniami naturalnymi często nie można wygrać, ale dzięki ubezpieczeniom, można zremisować. Oczywiście jeśli się jest dobrze ubezpieczonym.

Kończąc… był pan zaskoczony zatrzymaniem przez CBA Wojciecha Olejniczaka, członka rady nadzorczej PZU?

Zasmucony. To bardzo przykra sytuacja. Ale zupełnie nie jest związana z PZU. Zarzuty – z informacji obecnych w domenie publicznej – dotyczą spraw z przeszłości, sprzed kilku lat.

Czy w związku z zatrzymaniem przejrzeliście również wszystkie decyzje, które Wojciech Olejniczak podejmował, jako członek rady nadzorczej PZU oddelegowany do prac w zarządzie?

Wojciech Olejniczak był oddelegowany do wykonania określonych zadań, na określony czas. I tylko w tych elementach podejmował działania. Zarzuty ich nie dotyczą.

W radzie nadzorczej PZU jest dalej miejsce dla Wojciecha Olejniczaka?

To nie do mnie pytanie.

A prywatna opinia?

To nie jest miejsce na wygłaszanie prywatnych opinii.

Artur Olech, prezes zarządu PZU i CEO Grupy PZU 

Menedżer od ponad 30 lat związany z branżą finansową i ubezpieczeniową. Absolwent Wydziału Prawa i Administracji na Uniwersytecie Warszawskim oraz Wydziału Finansów i Bankowości Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Ukończył także studia na Wirtschaftsuniversität Wien. Uczestniczył w licznych szkoleniach dla najwyższej kadry zarządzającej, w tym Harvard Business School, Kellogg School of Management oraz Chicago GSB (Booth School of Business).

Przez wiele lat związany z Grupą Generali, gdzie pełnił m.in. rolę menedżera, dyrektora departamentu, członka zarządu, wiceprezesa, aż do otrzymania propozycji objęcia stanowiska prezesa Grupy w Polsce w 2010 r. Funkcję CEO pełnił w latach 2010–2014. W 2014 r. rozpoczął pracę w Grupie Poczta Polska, gdzie stworzył oraz prowadził Ubezpieczenia Pocztowe. Zasiadał w kilku radach nadzorczych w polskich instytucjach finansowych oraz pełnił funkcję niezależnego członka w spółkach giełdowych.