Szefowie PKP Cargo: Przestawiamy zwrotnice

O cięciu kosztów i zdobywaniu nowych zleceń mówią dr Marcin Wojewódka, p.o. prezesa zarządu PKP Cargo, oraz Monika Starecka, p.o. wiceprezeska ds. finansowych.

Czy PKP Cargo to zmieniający kurs stutysięcznik, czy raczej Titanic?

Marcin Wojewódka: To świetna firma, która jest w przejściowych kłopotach i którą naprawimy. Polskiej gospodarki nie stać na to, aby PKP Cargo zniknęło z rynku. Spółka pełni na nim istotną funkcję, której nie są w stanie wypełnić firmy prywatne.

Jaka jest państwa rola w działaniach naprawczych?

M.W.: Jesteśmy członkami rady nadzorczej delegowanymi do zarządu na trzy miesiące. Na nas ciąży obowiązek dokonania wszelkich możliwych działań, aby PKP Cargo wróciło na bezpieczne tory dochodowości. Nasz mandat w zarządzie skończy się 25 lipca i do tego czasu przekażmy pałeczkę zarządowi, który będzie wybrany w konkursie uruchomionym w zeszłym tygodniu przez RN. My wrócimy do rady nadzorczej i będziemy aktywnie pilnować, czy po zwrocie przez sztag, który teraz robimy, nasz statek będzie płynął w dobrym kierunku.

Naszym zadaniem jest też dać nowemu docelowemu zarządowi czas, w którym będzie mógł zapoznać się ze spółką i zastanowić nad jej strategią. Wnioski, do których dochodzimy, przekażemy zarządowi.

Monika Starecka: Trzeba mieć świadomość naszego tymczasowego pobytu w spółce. Powierzono nam proces przygotowania spółki dla nowego zarządu, który między innymi będzie miał nowych członków zarządu odpowiedzialnych za operacje oraz za handel. My zaczęliśmy już proces naprawczy, ale skupieni jesteśmy na doraźnych działaniach, które są w chwili obecnej najważniejsze dla poprawy bieżącego stanu firmy. Oczywiście możemy się zmierzyć tylko z częścią z nich. Nie podejmujemy niektórych działań i decyzji, które miałyby w sposób długoterminowy wpływać na kurs strategiczny spółki w przyszłości. Ale to nie znaczy, że nie patrzymy w przyszłość.

Czy kompletowany jest już nowy zarząd?

M.W.: Rada nadzorcza ogłosiła 22 maja konkurs na nowych członków zarządu, w tym ds. operacyjnych i handlowych. Liczymy, że wybrane zostaną najlepsze osoby. Dla PKP Cargo koniecznym jest usprawnienie sprzedaży naszej produkcji: przewozów masy towarowej, a reszta ma też ważne znaczenie, jednak trochę drugorzędne i podporządkowane celowi zasadniczemu. Proces sprzedaży trwa jednak miesiące, a poprzednie zarządy przegrywały przetarg za przetargiem, czego efektem jest brak pracy.

M.S.: Przetargi zawierane są na rok lub dwa i jeśli w ostatnich kilkunastu miesiącach były przegrywane, to efekty tego odczujemy najsilniej do końca 2024 r., jak też w roku 2025. Taka jest specyfika naszej branży, o czym czasami niektórzy zdają się zapominać.

Pracy jest mało, więc branża jest chyba w środku wojny cenowej?

M.W.: Sytuacja rynkowa nie pomaga, ale taką samą mają wszyscy gracze, a nasza organizacja do tej pory działa gorzej niż rynek, co oznacza, że przyczyny są po stronie spółki. Nie o wszystko można obwiniać rynek, trzeba dostosować się do niego i być lepszym od konkurencji, co przez ostatnie lata się nie udawało w PKP Cargo, i to musi ulec stanowczej zmianie.

M.S.: Nawet jeśli w dużych przetargach spółka przegrała, to cały czas praca na rynku jest. W tym momencie kluczowym zadaniem jest zebranie wiedzy, kto może skorzystać z naszych usług. W to trzeba włożyć maksymalny wysiłek. Ponadto należy wyjść z ofertą, najlepiej pakietową, która odróżni PKP Cargo od konkurencji, aby klient właśnie nam powierzył usługi.

Jak układają się rozmowy ze związkowcami?

M.W.: Jesteśmy po jednym dużym spotkaniu na początku maja oraz kilku mniejszych, a w tym tygodniu będzie kolejne takie duże spotkanie. Większość naszych partnerów społecznych rozumie potrzebę restrukturyzacji, a cześć niestety tylko głównie tak deklaruje. Boję się, że część osób nie zdaje sobie sprawy z tego, jak bardzo potrzebne są trudne i głębokie zmiany strukturalne z długoterminowymi efektami, a nie malowanie trawy na zielono – jak to wcześniej miało miejsce.

Musimy mówić otwarcie o trudnych wyzwaniach, które mamy, o przeroście zatrudnienia, o nieefektywnej organizacji, a nie o zawieszeniu na chwilę rozliczenia nadgodzin lub odroczeniu wypłaty jakiegoś drugorzędnego składnika bogatego pakietu dodatków. Sytuacja jest bardzo trudna, ona będzie wymagała dużych wyrzeczeń i trudnych decyzji także w obszarze pracowniczym. Zapowiedzieliśmy 15 maja, że w tym roku nie będzie podwyżek. Co więcej: od czerwca planujemy wysłanie na 12 miesięcy na nieświadczenie pracy do 30 proc. załogi. Nie mamy dla nich pracy, a nie chcemy nikogo zwalniać, a na takie rozwiązanie szczególne pt. nieświadczenie pracy pozwala nam ustawa o komercjalizacji PKP.

Przewiduje pan zwolnienia grupowe?

M.W.: W I połowie roku nie będzie żadnych zwolnień grupowych w PKP Cargo. 17 maja zmuszeni sytuacją wypowiedzieliśmy tzw. pakt gwarancji pracowniczych, który rozwiąże się 17 sierpnia, czyli skutki działań będą miały miejsce po zakończeniu naszego czasowego delegowania. Ale działanie to jest niezbędne, jeśli chcemy razem ratować naszą spółkę. Przyszliśmy uratować ten statek, przestawić go na bezpieczny kurs, ponieważ w ostatnich miesiącach zaczął płynąć w niebezpieczną stronę, na skały. W pierwszej kolejności bierzemy się za ster, aby odpłynąć od skał, na które skierowali nas poprzednicy. O części tych działań już słychać. My teraz planujemy następne i będziemy je aplikować.

Jak zatem przebiega restrukturyzacja?

M.W.: Konsekwentnie wdrażamy działania oszczędnościowe. Nieświadczenie pracy to jedno z nielicznych narzędzi pozwalające pracodawcy na szybkie osiągniecie oszczędności finansowych bez zwalniania pracowników, czyli z utrzymaniem wszystkich miejsc pracy. Nie zmienia to jednak faktu, że nowy zarząd będzie musiał stanąć przed wyzwaniami braku pracy, wysokich stałych kosztów, przerostów zatrudnienia i nadmiaru taboru, który jest nieużywany. Na skutek błędnych decyzji poprzedników mamy mnóstwo pięknie wyremontowanego taboru, który stoi w przysłowiowych krzakach, bo nie ma dla niego pracy przewozowej. Mamy strukturę zatrudnienia odpowiadającą tej liczbie taboru, stąd trudna, ale najmniej bolesna decyzja o skierowaniu części personelu na nieświadczenie pracy. W okresie do 12 miesięcy kalendarzowych pracownik zachowuje uprawnienia pracownicze, otrzyma 60 proc. wynagrodzenia jako świadczenie socjalne liczone tak jak urlop. Czyli ktoś, kto ma 8 tys. zł (średnią krajową), otrzyma 4820 zł, czyli co najmniej minimalną krajową.

Związkowcy na to pozwolą?

M.W.: Zgodnie z przepisami nieświadczenie pracy nie wymaga uzgodnień ze związkami zawodowymi. Co więcej, nawet nie wymaga konsultacji, a my i tak ten zamiar skonsultowaliśmy z partnerami społecznymi, bo chcemy wprowadzać te trudne decyzje przy zrozumieniu pracowników. Musimy sobie też powiedzieć, że część związków zawodowych naszej spółki przez ostatnie lata de facto współrządziło tą spółką, co oznacza, że w dużej mierze, przynajmniej w wymiarze moralnym, za stan spółki odpowiadają także niektórzy działacze związkowi. Dzisiaj niestety po stronie niektórych z nich nie słyszę refleksji, nawet nie ma żadnego posypania głowy popiołem. Zapomniał wół, jak cielęciem był.

Ile związków działa w spółce?

M.W.: Mamy jeden z najwyższych w kraju poziomów uzwiązkowienia, co jest moim zdaniem bardzo dobre, do związków należy ponad 80 proc. pracowników. Organizacji związkowych nie jestem w stanie zliczyć, bo są także na poziomie zakładów. Na prawie 14 tys. pracowników w PKP Cargo (nie chodzi o grupę) mamy 1009 osób szczególnie chronionych z tytułu przynależności związkowej oraz zauważalną liczbę działaczy związkowych zwolnionych z obowiązku świadczenia pracy z zachowaniem prawa do wynagrodzenia oraz wszelkich świadczeń. Zastosowanie wobec nich mają nie tylko przepisy ogólne, ale i zakładowe prawo pracy, które w sposób delikatnie mówiąc ponadstandardowy, przyznaje uprawnienia pracownicze, co oznacza, że dla spółki to wymierny dodatkowy koszt. Analizujemy, jaki on jest, ale rocznie koszt utrzymania zwolnionych z obowiązku świadczenia pracy czy ogółem koszt funkcjonowania związków zawodowych liczony jest w milionach złotych.

To legalna działalność…

M.W.: Jest to w pełni uprawnione, respektuję to, ale aktywność związków zawodowych w naszej firmie przyczyniła się w jakimś stopniu do obecnej sytuacji. Ktoś porównał jedną z organizacji związkowych do czegoś w rodzaju podstawowej organizacji partyjnej z czasów słusznie minionych. W PKP Cargo było tak w ostatnich latach, że jeśli chciało się awansować lub dostać podwyżkę, trzeba było pokazać legitymację związków zawodowych. Starczy powiedzieć, że tylko chyba jeden z dyrektorów zakładów nie jest członkiem tej właśnie organizacji. Nie negujemy istnienia i potrzeby funkcjonowania związków zawodowych. Dialog z partnerem społecznym jest potrzebny i nie wyobrażam sobie funkcjonowania żadnej spółki kolejowej bez związków zawodowych, choćby z racji dziedzictwa polskich kolei.

Nie może być jednak tak, że związki zawodowe są państwem w państwie, że zarządzają spółką, nie ponosząc za to odpowiedzialności. Zwrócił na to uwagę niedawno w wystąpieniu w Sejmie wiceminister infrastruktury odpowiedzialny za kolej: zarządzanie spółkami komercyjnymi przez związki zawodowe, które mają cele inne niż akcjonariusze, nie kończy się dobrze. Niestety prawie codziennie identyfikujmy przykłady takiej sytuacji w naszej spółce. Wierzę jednak głęboko, że w obliczu tych wyzwań, przed którymi stoimy, przynajmniej w pewnej części naszych partnerów społecznych znajdziemy zrozumienie dla tych trudnych działań, które podejmujemy.

Zatem kiedy można spodziewać się efektów?

M.W.: Dopiero zaczęliśmy proces restrukturyzacji, dopiero przestawiamy zwrotnice. Uzdrowienie naszej spółki nie nastąpi w tydzień lub miesiąc. To proces. Weźmy zakładowy układ zbiorowy pracy, który zwiera, dosyć eufemistycznie mówiąc, archaiczne rozwiązania. Okres wypowiedzenia ZUZP wynosi dwa lata, więc nawet jeśli teraz, w 2024 r., wypowiemy układ zbiorowy pracy, to jego postanowienia będą praktycznie obowiązywały jeszcze w 2027 r. Bo w tym układzie zaszyte są jeszcze warunki indywidualnych wypowiedzeń z sześciomiesięcznym okresem indywidualnego wypowiedzenia. To archaiczne rozwiązanie, które między innymi spowodowało brak sterowności naszego statku. I z takimi wyzwaniami mierzymy się też w stosunku do naszych konkurentów, którzy nie mają dwuipółrocznego okresu zamrożenia warunków pracy i płacy.

M.S.: Mali przewoźnicy nie mają tych wyzwań, przed którymi stajemy. Oni zaczynali bez naszych obciążeń, a łatwiej jest robić coś od nowa, niż zmieniać dotychczasowe nawyki. Zmiana organizacji, która od lat funkcjonowała w określony sposób, jest procesem trudnym. W przewozach kolejowych, gdzie ważne jest bezpieczeństwo, te ruchy zajmują więcej czasu i muszą być dobrze przygotowane od strony tak formalnej, jak i operacyjnej.

Gdzie wobec tego jest dziś PKP Cargo?

M.W.: Mamy pełną świadomość, że rynek kupuje przyszłość, a samo pojawienie się w zarządzie PKP Cargo nowych twarzy spowodowało, że o kilkanaście procent wzrosła kapitalizacja giełdowa spółki. Rynek oczekuje skutecznych i zdecydowanych działań pozwalających na odzyskanie jak najwięcej z tego, co zostało zaprzepaszczone na skutek złych i nieodpowiedzialnych decyzji naszych poprzedników. Notowania giełdowe odzwierciedlają stan spółki, tak nas wycenia rynek. Nie ma lepszego sposobu oceny spółki. Kiedyś była warta miliardy, teraz 600 milionów, to o rząd wielkości mniej. To odpowiedź na pytanie, gdzie jesteśmy.

CV

dr Marcin Wojewódka

Radca prawny, doktor nauk ekonomicznych, założyciel i wspólnik zarządzający w Kancelarii Prawa Pracy Wojewódka i Wspólnicy. W latach 2016–2017 członek zarządu Zakładu Ubezpieczeń Społecznych. Członek rady nadzorczej PZU Życie

CV

Monika Starecka

Biegły rewident. Posiada certyfikat międzynarodowego coacha organizacji ICC (International Coaching Community). Od 2019 r. do kwietnia 2024 r. była dyrektorem pionu finansów w Szybkiej Kolei Miejskiej sp. z o.o.