Rewolucji w strategii nie będzie

Rafał Bauer | Z prezesem Próchnika rozmawia Maciej Rudke

W lutym 2013 r. objął pan stery Próchnika i zmienił strategię firmy, która zaczęła pozycjonować produkty na wyższej półce cenowej. Zmienił się również przekaz marketingowy i Próchnik zaczął się kojarzyć z motywami patriotycznymi i historycznymi. Pomimo tych zabiegów wyniki spółki są słabe. Czas na zmianę strategii?

Próchnik w chwili przejęcia był marką dotkniętą przez działania konkurencji, wizerunkowo kojarzył się z tanim produktem, spadały przychody. Uważaliśmy, że dysponuje rozpoznawalną marką, której można dać drugie życie, ale silne otoczenie konkurencyjne wymagało wyróżniającej komunikacji marketingowej. Dlatego postawiliśmy na wątki historyczne i patriotyczne. Polacy znacznie chętniej decydują się na produkty krajowe, modny stał się gospodarczy patriotyzm. Dlatego jestem pewien, że nasza strategia przyniesie oczekiwane efekty, ale proces ten trwa dłużej niż zakładałem. Jestem pewien, że już niedługo nie tylko ja, ale i rynek będzie o tym przekonany.

Otoczenie jest aż tak konkurencyjne?

Rynek mody męskiej w Polsce rośnie, ale konkurencja mocno się ostatnio zaostrzyła. Umocniły się takie marki jak Lavard czy Giacomo Conti, Bytom się zrestrukturyzował i po kilku latach strat zaskoczył świetnymi wynikami. Dodatkowo w ten segment rynku z powodzeniem weszły i zwiększają swoją ekspozycję duże i tańsze marki, takie jak np. Reserved. Dlatego trzeba mieć pomysł na komunikację i pozycjonowanie swojego brandu, aby się wyróżnić. Ale równocześnie trzeba zaproponować produkt atrakcyjny cenowo, co oznacza wytwarzanie w odpowiednio niskich kosztach.

Co zrobiliście w tym zakresie?

Znaleźliśmy nowych dostawców, a to pozwoliło nam obniżyć koszty zakupu kolekcji o 30–40 proc. Marża brutto w takim stopniu się nie poprawi, ponieważ jednocześnie obniżamy nieco ceny. Większość jesiennej kolekcji ma dzięki tym staraniom wyraźnie wyższą marżę, choć całość naszych wysiłków będzie widać dopiero po wprowadzeniu do sprzedaży kolekcji wiosennej. Powyższe udało się osiągnąć pomimo zlecania produkcji podmiotom polskim.

Zastanawiacie się nad przeniesieniem produkcji do Azji?

O tym zadecydują klienci. Jeśli utrzyma się presja na ceny, przeniesiemy część produkcji, dostawców mamy już rozpoznanych. Nie zmienia to faktu, że traktujemy to jako scenariusz zapasowy, a nie element planów. Sprzedaż systematycznie rośnie, a klienci powoli oceniają nasze ceny przez pryzmat jakości produktów, a nie wyłącznie porównania z konkurencją.

Inwestorzy dziwią się poziomom marż i ich skokowym zmianom w ostatnich kwartałach. Z czego to wynika?

Zanim Rage Age stał się częścią Próchnika, przez ponad cztery lata był projektem samodzielnym. Po połączeniu z Próchnikiem dysponowaliśmy atrakcyjnymi tkaninami, które kolejno zasilały kolekcje Próchnika, ostatnie wykorzystujemy jeszcze w bieżącej kolekcji. Tkanina to bardzo istotny element kosztu kolekcji, więc marża wahała się w zależności od struktury sprzedaży. Gruntowna przebudowa rynkowa to proces długotrwały, o tym, ile zajmuje, może przekonać każdego lektura historycznych wyników Bytomia. Gdybyśmy byli już „ułożoną" spółką, wahania marż mogłyby dziwić, a nasze związane są z wdrażanymi zmianami.

Ale pan w Próchniku jest od dwóch ich pół roku, to nie jest krótko...

Nie jest. Faktycznie zakładałem, że sukces uda się osiągnąć szybciej. Ale niebagatelne znaczenie miał fakt, że Próchnik należało budować w zasadzie od nowa i to pod każdym względem. Wielkim problemem były również zapasy, które zastaliśmy w spółce. Im bardziej zmieniała się kolekcja, tym mniejszą miały atrakcyjność. Na szczęście w większości już zostały sprzedane lub utworzyliśmy na nie odpisy.

Będą się jeszcze pojawiać skokowe zmiany marży?

Nie, ponieważ zrealizowaliśmy planowane wcześniej cele. Zmieniliśmy dostawców, produkujemy znacznie taniej. Jesteśmy w stanie osiągać około 55 proc. marżę brutto jednostkowo w Próchniku. Marża grupy może oscylować między 57 a 59 proc. i będzie to zależało od tego, jak będzie funkcjonował RageAge. Marka ta ma już ustalone miejsce na rynku i reputację, która pozwala na realizację dobrych wyników zarówno po stronie sprzedaży, jak i marży.

A co z rezerwami, które mocno w ostatnich kwartałach zaburzały wyniki grupy?

Przejęcie Próchnika przez fundusz w czerwcu 2014 r. spowodowało konieczność wdrożenia standardów stosowanych we wszystkich spółkach funduszu (Soho Development, d. Black Lion – red.). Najważniejsze dotyczyły polityki związanej z zapasami i tu pojawiły się znaczące odpisy. Dzięki temu można było wiosną 2015 r. zdecydować się na głębokie wyprzedaże, a te umożliwiły zebranie znacznej gotówki bez negatywnego wpływu na wyniki dzięki rozwiązaniu utworzonych wcześniej odpisów. Podobna sytuacja już nie będzie mieć miejsca, zasad wdrożonych niemal rok temu przestrzegamy na bieżąco.

Z czego wynika skokowy spadek kosztów zarządu w I półroczu? Zdaniem niektórych analityków spółka taka jak Próchnik nie jest w stanie funkcjonować z tak niskimi kosztami...

Staraliśmy się maksymalnie obniżyć koszty ogólnego zarządu, wykonaliśmy w tym zakresie dużą pracę. Tak niskiego poziomu kosztów nie da się utrzymać w dłuższym okresie, obecne można było uzyskać dzięki głębokiej restrukturyzacji. Niebawem będą wyższe m.in. ze względu na nowe osoby w zarządzie.

A z czego wynikał duży spadek zatrudnienia?

To efekt zmian w sposobie prowadzenia salonów firmowych. Za mojej prezesury w Vistuli i Wólczance najlepsze efekty sprzedażowe osiągaliśmy w salonach prowadzonych w modelu operatorskim. To model, w którym pracowników zatrudnia przedsiębiorca prowadzący salon. Taki model sprawdził się również w Próchniku, więc postanowiliśmy pójść w kierunku rozwiązania, gdzie wszystkie salony prowadzone są przez podmioty zewnętrzne. Efekty oceniamy na bieżąco, ale nie jest pewne, czy nie wrócimy do tradycyjnej formy. Tegoroczna jesień zweryfikuje te założenia.

Niedawno pojawiały się informacje jakoby Próchnik poszukiwał inwestora branżowego, a nawet chciał łączyć się z Vistulą. To prawda?

Nic o tym nie wiem, nie uczestniczyłem w takich rozmowach. Poza tym to nie byłby odpowiedni moment dla Próchnika na takie działania. Sprzedaje się te projekty, które są do tego przygotowane, a w przypadku Próchnika spora praca jest jeszcze przed nami. Warto zauważyć, że rewelacje na ten temat moim zdaniem ujawniły zarządy podmiotów, z którymi ścieramy się na rynku, co wydaje mi się dość kuriozalne, podobnie jak ich oceny naszej działalności. Bytom, który dzisiaj zachwyca świetnymi wynikami, ma przecież swoją restrukturyzacyjną historię. Oceniany był kiedyś różnie, ale konsekwencja w działaniu przyniosła mu wspaniałe rezultaty. Idziemy podobną drogą, i jestem przekonany, że efekty będą równie dobre.

Wrześniowe walne zgromadzenie zgodziło się na podwyższenie kapitału o 36 proc. i prywatną emisję akcji. Jak idą rozmowy?

Rozmawiamy z nowymi inwestorami finansowymi i mam nadzieję, że się uda pozyskać planowane 12,5 mln zł, chociaż negocjacje nie są łatwe. Pozyskane pieniądze chcemy przeznaczyć głównie na kapitał obrotowy, czyli zwiększenie zatowarowania i poszerzenie oferty, a pozostałą część na ujednolicenie wystroju salonów.