Marek Piechocki, prezes LPP: Czuję się tak, jakbym odpalał rakietę

O strategii Grupy LPP na lata 2025-2027, ekspansji zagranicznej, planie dla sieci sklepów Sinsay, sukcesji - rozmawiamy z Markiem Piechockim, szefem gdańskiej grupy odzieżowej.

• Sinsay nie jest już marką odzieżową. Rozwijamy w oparciu o ten szyld unikalną kategorię rynkową Design&Value. Robimy to po to, aby być sklepem, który oferuje praktycznie wszystko.
• Chcemy dodać w tym roku jeszcze pięć rynków.
• Za 12 miesięcy będziemy obecni w 27 krajach. To potencjał 300 mln osób.
• W 2027 r. będziemy mieć więcej sklepów niż Inditex czy H&M, ale sklep sklepowi nie równy.
• Będziemy inwestować około 3 mld zł rocznie.
• Pojedynczy bank raczej nie udźwignie finansowania, którego będziemy potrzebowali.
• Z KNF prowadzimy dialog.
• Na pewno kilka lat będę jeszcze kierował LPP.
- mówi Marek Piechocki, założyciel i prezes gdańskiej grupy odzieżowej w wywiadzie udzielonym „Parkietowi” i „Rzeczpospolitej”.

Zacznijmy tradycyjnie od krótkiego podsumowania 2024 roku. Jaki on był dla waszej grupy? Wyniki za ostatni kwartał wypadły nieco słabiej niż oczekiwali analitycy. Inwestycje były o 100 mln zł niższe od planowanych.

Powiedziałbym, że nie był to rok szczególnie łatwy. Mieliśmy dużo wyzwań. Co do inwestycji, ich lekkie odchylenie od planu to nie jest to istotna sprawa. Mamy do czynienia z przesunięciem części wydatków na kolejny rok.

Może i końcówka roku (finansowego – red.) sprzyja podsumowaniom, ale firma jest jak jadący pociąg. Dlatego z mojego punktu widzenia najważniejsze jest to, jak intensywnie przygotowywaliśmy się do przyspieszonego rozwoju sieci sklepów Sinsay. Nie oglądamy się za siebie, patrzymy w przyszłość. Gdy w marcu ub.r. mówiłem o przyspieszonym rozwoju Sinsaya, wiele osób mogło nie wierzyć, że to plan realny. Potem trzeci kwartał pokazał, że realizujemy plany: otworzyliśmy prawie 300 sklepów do końca października, a w całym roku około 660.

Nowa strategia LPP na lata 2025-2027 zakłada podwojenie skali biznesu istniejącego od 33 lat w trzy lata. 40 mld zł przychodu, 8 mld zł EBITDA, 7500 sklepów. Co dziś daje możliwości takiego przyspieszenia?

To, że można tak przyspieszyć rozwój firmy, to kompilacja kilku czynników. Sytuacja rynkowa zmieniła się po covidzie. Ludzie w mniejszych miejscowościach zorientowali się, że nie muszą wyjeżdżać na zakupy do dużych miast, dużych centrów handlowych. Zorientowali się, że większość potrzeb mogą zrealizować w niewielkich lokalnych galeriach, które nazywamy retail parkami oraz dzięki internetowi, który stał się bardzo ważnym kanałem sprzedaży.

Po drugie, każdy ze sprzedawców, w tym i my, uzbroił się w narzędzia, dzięki którym ludzie z mniejszych miejscowości nie muszą się przemieszczać, aby coś kupić. I trzeci element, który spowodował, że pojawiło się „okno możliwości”, to konsekwencja covidu, czyli ta „duża” inflacja: przyszła i wymusiła na konsumentach oszczędności. Te trzy elementy sprawiły, że możemy myśleć o skalowaniu biznesu Sinsaya. Nie ma się co oszukiwać, ten duży wzrost będzie stymulowany przez Sinsaya. To dla nas szansa i nierozważne byłoby z niej nie skorzystać.

Zarządy stawiają sobie często cele w odniesieniu do konkurencji. Z którymi firmami dziś porównuje się LPP? 7500 sklepów – to więcej niż mają europejscy odzieżowi potentaci: H&M czy Inditex. Jednak pod względem obrotu nawet za trzy lata te firmy będą istotnie większe niż wy.

To prawda, że będziemy mieli więcej sklepów niż H&M, czy Inditex, ale sklep sklepowi nie równy. My wchodzimy w inny segment rynku. Sinsay nie jest już marką odzieżową, choć zaczynaliśmy od tego pomysłu. Rozwijamy w oparciu o ten szyld unikalną kategorię rynkową Design&Value. Spełniamy zupełnie inne potrzeby konsumentów. Potrzeby ludzi w mniejszych miejscowościach poniżej 50 tys. mieszkańców w Europie Środkowo-Wschodniej, gdzie będziemy przede wszystkim działali, są inne niż mieszkańców większych miast.

Co to oznacza?

Mocno pracowaliśmy nad ofertą produktową. Do bazy, którą była odzież, dodawaliśmy różne akcesoria. Dziś szerokość oferty jest bardzo duża. Produkty nie odzieżowe stanowią już 50 proc. sprzedaży Sinsaya. Robimy to po to, aby być sklepem, który oferuje praktycznie wszystko i spełnia prawie wszystkie najważniejsze potrzeby.

Także żywność?

Nie mogę się zarzec, że kiedyś tego nie zrobimy.

Ryż, mydło i powidło – mówiło się na sklepy wielobranżowe w czasach PRL. Sinsay to ich nowe, lepsze wcielenie?

Niestety to określenie w naszej kulturze jest lekko pejoratywne (śmiech). Moim zdaniem nie ma się czego bać. Marki, które starają się iść wyżej, też mają kategorię Home: jest H&M Home, Zara Home, szczególnie w Europie Zachodniej widać, co może się za tym kryć. Przewagą firm, które troszczą się o markę jest dbałość o to, aby to nie był ryż, mydło i powidło, ale żeby to były wyselekcjonowane, estetyczne rzeczy, które spowodują, że mieszkańcy mniejszych miast będą mieli poczucie, że przyjechało do nich to, co widzieli w dużym mieście.

To z kim się dziś pan ściga?

Ścigam się z czasem.

Ma pan poczucie, że go zmarnował?

Nie, nie o to mi chodzi. Mam na myśli to, że ważne jest, żeby zrobić coś, zanim zrobią to inni. Pierwszy zgarnia wszystko. Nasze analizy wskazują, że poziom nasycenia konceptem analogicznym do Sinsaya to 15 proc. Taka część konsumentów kupuje w podobnych sklepach.

Mamy w tym względzie unikatową sytuację. Dla nas tym korzystniejszą, że moim zdaniem tworzymy koncept biznesowy, którego nie ma nikt. To nie jest sklep z modą, nie jest też z segmentu value (tanich – red.). Dlaczego tak twierdzimy? Hennes (H&M – red.) ma markowy produkt, sprzedaż online, ale nie ma niskiej ceny, którą ma z kolei Pepco, ani nie jest blisko klienta, bo nie jest w stanie otworzyć sklepu w 20-tys. mieście.

Sinsay ma wszystkie elementy: markowy produkt, czyli taki, który daje klientowi poczucie bezpieczeństwa. Do tego dochodzi spójność z wnętrzem sklepu. Trzeci element, w przeciwieństwie do Pepco, to sprzedaż online. Żaden z value retailerów nie jest w stanie sprzedawać online, bo mu się to nie opłaca.

Nie jesteśmy ani fashion retailerem, ani value retailerem. Jesteśmy design&value, dlatego tak o tym mówimy.

Na marginesie, czuję się tak, jakbym odpalał rakietę. Jakbym znowu był w 2001 roku, gdy wchodziliśmy na giełdę i mieliśmy 16 sklepów Reserved. Nawet mimo tego, że potem weszli na rynek światowi giganci – nie zniknęliśmy. Rynek nam nie wierzył. Ale ci, którzy nam zaufali, chyba nie żałują. Pomnożyli kapitał 400 razy (akcje podrożały z około 48 zł do około 18 tys. zł w dniu wywiadu – red.).

Jaki kurs by pana satysfakcjonował na koniec 2027 r.?

To muszą sobie inwestorzy sami wyliczyć. Reguła jest taka, że skoro przynosisz dwa razy więcej przychodów i zysków to i cena powinna być dwa razy wyższa.

A ta zależy od liczby akcji. Skoro w 2001 r. poszło tak dobrze, to może po 24 latach chcecie ponownie sięgnąć na rynek kapitałowy?

Według naszych wyliczeń nie będziemy potrzebowali robić emisji akcji.

A odwrotnie? Może fundacja Semper Simul, której beneficjentami jest pana rodzina, chce sprzedać część akcji?

To nie wchodzi w grę.

Zapowiadacie, że liczba sklepów Sinsay urośnie w 2027 r. do 6 tys. Które rynki wchłoną taką ilość?

Mamy to dobrze policzone. Gdy wziąć pod uwagę globalne statystyki UE, małych miast jest 9 razy więcej niż dużych. Tych mniejszych poniżej 50 tys. jest ponad 6500 i tu jest potencjał do skalowania Sinsaya. Nasze dojrzałe marki możemy otwierać w miastach powyżej 50 tys. Z tego powodu nigdy nie będziemy w stanie wyskalować konceptu Reserved do poziomu Sinsay.

Dziś mamy 1500 sklepów Sinsaya w 940 miastach. To mniej więcej 1,6 sklepu na miasto. Biorąc pod uwagę liczbę małych miast, wyjdzie, że możemy otworzyć ponad 10 tys. Sinsay’ów. Czy to nie jest wspaniałe?

Nikt nie zauważa tego, że w perspektywie 12 miesięcy będziemy obecni w 27 krajach. To potencjał 300 mln osób. Chcemy dodać w tym roku jeszcze pięć rynków: Uzbekistan, Azerbejdżan, Armenię, Gruzję i Mołdawię.

A plan na kolejne dwa lata zakłada jeszcze kolejne kraje?

Nie, plany opieramy na tych 27 rynkach.

Chcecie otwierać sklepy w b. krajach ZSRR. A jeśli wojna w Ukrainie potrwa, jak zapewnicie dostawy do tych państw? Czy konflikt zbrojny zwiększa ryzyko tego planu?

Wojna to oczywiście straszna rzecz, ale z drugiej strony nie mamy na to wpływu. Nie widzimy przeciwskazań, żeby rozwijać się w Ukrainie. Nie mamy działalności na obszarach okupowanych, czy na Krymie. Jesteśmy w zachodniej części kraju i nie chcielibyśmy przespać momentu, który nazywa się „odbudowa Ukrainy”, choć nie jesteśmy firmą budowlaną.

Jeśli chodzi o dostawy, to otwieramy ścieżkę południową z naszego magazynu w Rumunii. Rozważamy też, czy nie uruchomić dostaw bezpośrednio z fabryk. Przypomnę, że jesteśmy już obecni w Kazachstanie, choć w ograniczonej skali.

A jeśli wojna się skończy wrócicie do Rosji?

Tego nie zakładam. Szereg firm może tam wrócić, ale my mamy tak mocno poparzone ręce, że nie widzę takiej możliwości.

A propos Rosji. Prokuratura do 12 marca przedłużyła ostatnio postępowanie przygotowawcze dot. zawiadomienia wiceprezesa LPP o podejrzeniu popełnienia przestępstwa przez Hindenburg Research w postaci raportu z marca 2024 r. Co dzieje się w tej sprawie?

Po pierwsze, Hindenburg przestał istnieć, więc prokuraturze trudno będzie prowadzić dochodzenie. Gdy to ogłosili, dostałem od razu kilka sms-ów w tym tonie. A tak serio, to tą sprawą zajmuje się u nas wiceprezes Sławomir Łoboda.

Komisja Nadzoru Finansowego wszczęła postępowanie w sprawie polityki informacyjnej LPP po tym raporcie. A ono na jakim jest etapie?

Prowadzimy z KNF dialog zmierzający do tego, aby tą sprawę zakończyć tzw. postępowaniem ugodowym. Jesteśmy optymistami, że tą sprawę uda się ostatecznie zamknąć w miarę szybko i że będzie to akceptowalne dla nas rozwiązanie.

Analitycy za wymagające uważali tempo rozwoju sieci sklepów. Zmienicie podejście i zaczniecie przejmować? Np. sklepy firm, które muszą wycofać się z rynku?

Nikogo nie będziemy kupować. Nie możemy też liczyć, że przejmiemy czyjeś sklepy, bo całość musielibyśmy zburzyć. Nasz koncept to konkretne wyposażenie sklepu, oświetlenie i idąca za tym atmosfera. U nas mieszkaniec mniejszego miasta ma znaleźć wyselekcjonowane, estetyczne rzeczy i poczuć, że przyjechała do niego duża galeria handlowa. Podobny efekt był, gdy weszło Reserved. Kończył się wtedy handel w „szczękach” i na ulicach. Ludzie zobaczyli, że sklep może zaoferować coś fajnego w dobrej cenie.

Oferta design&value dla mieszkańców mniejszych miast to cały pomysł na Sinsay, czy jego część? Może wasze sklepy będą jednocześnie punktami odbioru zamówień e-commerce innych firm?

Rozważaliśmy taką koncepcję dla brandów z grupy, ale dyskusja upadła. Uznaliśmy, że nie byłoby to zgodne ze strategią brandingu.

No ale skoro Sinsay to nie marka odzieżowa?

Na razie o tym nie myślimy. Natomiast nasze dane wskazują, że jest silna zależność między internetem a sklepami tradycyjnymi. Co czwarty klient, który złożył zamówienie w kanale internetowym i odbiera zamówiony towar w sklepie stacjonarnym robi przy okazji w tym sklepie dodatkowe zakupy.

LPP Logistics, spółka wydzielona z LPP budująca sieć centrów dystrybucyjnych, miała ambicje świadczyć usługi dla firm spoza waszej grupy, może nawet konkurencji.

Prawda jest taka, że te ambicje muszą odłożyć. Priorytety musiały się zmienić, aby można było zabezpieczyć potrzeby logistyczne Sinsaya. Teraz LPP Logistics rozbudowuje magazyny, instaluje w nich roboty, etc.

Co sądzi pan o wykorzystaniu pojazdów autonomicznych, czy dronów do realizacji dostaw?

To iluzje. Ci, którzy to zapowiadali, nie robią tego.

Sklepy Sinsay będą wyłącznie sklepami własnymi LPP, czy może pojawią się sklepy franczyzowe?

Mieliśmy takie prośby od naszych kolegów z krajów arabskich, ale nie chcemy dzielić się marżą. Kluczem w grze jest kontrola bazy kosztowej.

A jaki jest plan dla odzieżowych marek grupy: Reserved, Mohito, Cropp, House? Zamraża pan ich rozwój?

Oczywiście, że nie. Właśnie zatwierdziłem otwarcie nowego sklepu Reserved w Grecji. Nasze starsze marki mają wzrosty dwucyfrowe. Może wypadają blado na tle hiperekspansji Sinsaya, ale na tle branży są prymusami. Cropp w 2024 r. miał 1,2 mld zł przychodu. To przecież skala biznesu grupy VRG.

Trzeba sobie otwarcie powiedzieć, że nie byłoby Sinsaya, gdyby nie nasze dojrzałe marki. Wprawdzie za codzienny nadzór nad Sinsayem odpowiedzialny jest mój syn Marcin, ale trzeba mieć świadomość, że kluczowi dyrektorzy to ludzie pochodzący z innych działów LPP. Tamte marki rozwijając się wolniej miały tzw. długą ławkę. Średni czas zatrudnienia menedżerów TOP 50, czyli najważniejszych menedżerów LPP, to 14 lat. Wielu z nich w pewnym momencie zaczyna przebierać nogami. Szuka czegoś nowego. Dla nich Sinsay to nowe wyzwanie. Oczywiście ta migracja jest dwukierunkowa.

Sinsay zdominuje pod względem liczby sklepów sieci LPP. Czy LPP zmieni nazwę?

Ciągle mamy inne marki, które na razie odpowiadają za 50 proc obrotu. Myślę, że byłoby to nieeleganckie i nie widzę takiej potrzeby.

Za jaką część wyniku EBITDA grupy w 2027 r. ma odpowiadać sieć Sinsay?

Zakładamy, że tak jak w wypadku przychodów - 75 proc.

Jakich inwestycji potrzeba na realizację waszego 3-letniego planu?

Zakładamy, że będzie to kwota około 3 mld zł rocznie.

Skoro emisja nie będzie potrzebna to może kredyty? Marcin Bójko odpowiedzialny za finanse w LPP wspominał o nich w lutym.

A to i owszem. Jesteśmy w trakcie procesu kompleksowego refinansowania zarówno potrzeb inwestycyjnych jak i obrotowych spółki. Będzie to większa struktura, pojedynczy bank raczej nie udźwignie finansowania, którego będziemy potrzebowali.

O jakie pieniądze się staracie i kiedy można spodziewać się finalizacji rozmów?

O szczegółach będziemy informować kiedy całość nabierze konkretnego kształtu, jednak będzie to kwota rzędu kilku miliardów złotych, w tym sama część inwestycyjna to ok. 3-4 mld złotych. Chcielibyśmy zakończyć rozmowy wczesną jesienią, a cały proces pokryje kompleksowo nasze potrzeby rozwojowe na najbliższe lata.

Nie boi się pan tych kredytów?

Nie, dopóki sprzedajemy, a sygnałów, aby działo się coś niepokojącego, nie mam.

Jaki jest minimalny próg dywidendy, na który przy tego typu inwestycjach liczyć mogą akcjonariusze?

Ogłosiliśmy politykę zakładającą wypłatę 50-70 proc. zysku. Moim zdaniem jesteśmy w stanie wypłacać co roku sumę bliską górnej granicy tych widełek.

Na co przeznacza środki z dywidendy Fundacja Semper Simul?

Fundacja projektuje rozwój sieci hoteli Puro o trzy hotele: w Budapeszcie, Pradze i Warszawie. Będzie właścicielem nieruchomości. Obecnie jest ich 8.

Ile czasu poświęca pan dziś LPP, a ile innym projektom?

Skupiam się na LPP, przy takich planach rozwojowych jest oczywiste, jaki jest mój główny punkt aktywności. W zakresie projektów, jakie prowadzi Fundacja, to jestem raczej okazjonalnym doradcą. Zależy mi na tym, aby Fundacja przetrwała także wtedy, gdy mnie zabraknie. Wszyscy członkowie władz fundacji i jej beneficjentów są bardzo świadomi tego, w co inwestuje Fundacja i jakie projekty realizuje.

Co kwartał jako rodzina spotykamy się biznesowo i rozmawiamy o tym, kto się czym aktualnie zajmuje.

Przeniesiecie fundację do Polski?

Nie mamy takiej możliwości. Byłaby to zmiana właściciela akcji, a zgodnie z przepisami o spółkach giełdowych, wtedy musielibyśmy zrobić wezwanie na wszystkie pozostałe akcje. A to oznacza horrendalne pieniądze.

Zmiana przepisów o wezwaniach pojawia się w postulatach firm w ramach pakietu deregulacji przedstawionego premierowi Donaldowi Tuskowi. To także wasze propozycje?

My niczego nie zgłaszaliśmy. Jesteśmy daleko od polityki.

Hasło „Made in Poland”, czyli dbałość o to, żeby coraz większa część kolekcji modowych marek powstawała w Polsce, jest nadal aktualne, czy przeszło do lamusa LPP?

Kontynuujemy ten projekt. To wszystko, co robimy, to de facto wytwór naszej myśli, naszych ludzi, w Polsce tworzymy wartość dodaną, a wypracowane rozwiązania implementujemy za granicą. W ten sam sposób myślę o Sinsayu, który jest unikalny.

Wspomniał pan, że pana syn Marcin nadzoruje LPP z ramienia fundacji. Wcześniej wskazywał go pan na swojego następcę. Czy Sinsay to ostatni test przed tym, jak obejmie stery w całej spółce?

Marcin jest jeszcze młodym człowiekiem, jest w zarządzie LPP od kilku lat. Co prawda były już takie sytuacje, że nie poszła mu jedna, czy druga kolekcja, ale Marcin uczy się szybko i zdobywa konieczne doświadczenie i wszystko wskazuje na to, że sukcesja przebiegnie bez zakłóceń. Na pewno nie chciałbym, aby był facetem, który w wieku 50 lat będzie nosił teczkę staremu człowiekowi, czyli mi.

Wydaje się, że swój egzamin do tej pory zdaje i można powiedzieć, że jest namaszczony. A co ważne, realizuje zadania, które są mu powierzane i rozwinął koncept biznesowy – oczywiście przy wsparciu całego LPP.

A jeśli plany nie wypalą – odejdzie pan z zarządu i odda zarządzanie spółką komuś innemu?

Sukcesja to proces, jesteśmy w jego trakcie, nie chcę teoretyzować w zakresie negatywnych scenariuszy, zgodnie z zasadą nie martwienia się na zapas. Bycie menedżerem to rozwiązywanie problemów. Jestem pewien, że jeżeli pojawią się problemy, to będziemy w stanie je rozwiązać. Póki co Marcin odpowiada za przyszłość LPP, czyli rozwój Sinsaya. Na pewno kilka lat będę jeszcze kierował LPP, więc zobaczymy co przyniesie przyszłość, ale jestem optymistą zarówno co do rozwoju LPP, jak i co do sukcesji.

CV

Marek Piechocki

Polski przedsiębiorca i menedżer. Jest współzałożycielem, a od 1995 r. prezesem grupy sieci sklepów z odzieżą LPP z siedzibą w Gdańsku. Do LPP należą marki Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay. Rodzinna fundacja Semper Simul, którą założył Marek Piechocki, jest głównym akcjonariuszem LPP oraz mniejszościowym Puro Hotels i BBK (Home&You). W latach 90. obecny przedsiębiorca był asystentem konstruktora w Zakładzie Elektrotechnicznym Jerzy Lubianiec, a w Przedsiębiorstwie Handlowym ETA dyrektorem ds. handlowych. Od 1991 r. z J. Lubiańcem prowadził PH Mistral, które przekształcono w LPP. Ukończył budownictwo lądowe na Politechnice Gdańskiej.