Prezes Grupy Eurocash: sprzedaż w sklepach lokalnych wciąż rośnie i tak będzie nadal

Wierzymy w ten sektor, a nasze formaty pozwalają franczyzobiorcom na generowanie znacznie wyższej sprzedaży i marży. Wrócimy też do wypłaty dywidendy – mówi Paweł Surówka, prezes Grupy Eurocash.

Eurocash zaprezentował właśnie nową strategię, w której m.in. zapowiada otwieranie rocznie po ok. 500 nowych sklepów. Czy nie jest to nieco zbyt zachowawcze, biorąc pod uwagę, że mówimy o kilku sieciach, jak Groszek, ABC czy Lewiatan, a choćby Żabka w pojedynkę otwiera ich ponad 1 tysiąc rocznie?

Pojawiają się także pytania, czy nasza strategia nie jest zbyt agresywna. Dla mnie te skrajne opinie oznaczają, że jest w sam raz. Rzecz jest bowiem w jakości, a nie liczbie placówek. Widać to doskonale po naszym świetnie rozwijającym się formacie Duży Ben, wyspecjalizowanym w sprzedaży alkoholi.

Odnosząc się do planów naszej konkurencji, to coraz częściej zauważamy, że wchodzi na tereny wiejskie, szukając nowych możliwości rozwoju, i po prostu konwertuje sklepy niezależne do swojego formatu. Jednak to nasze formaty i rozwiązania dają franczyzobiorcom i partnerom szansę na generowanie znacznie wyższej sprzedaży i marży oraz zachowanie równocześnie swojej niezależności jako lokalni przedsiębiorcy.

Rozmawiając o tym obszarze naszej strategii, trzeba pamiętać, że dzisiaj sklepy są poddane ogromnej presji cenowej i duża ich liczba co roku po prostu znika, choćby z powodu braku sukcesji. Jeśli zatem w tych realiach chcemy rocznie otwierać 500 wysokiej jakości sklepów netto, to de facto będzie ich znacznie więcej, bo musimy też pokryć sklepy zamykające się.

Dużo placówek jest likwidowanych? A może przepływają między sieciami i zmieniają tylko markę?

Przepływ między sieciami jest mało spotykany, natomiast likwidacja była zauważalna w czasach obostrzeń spowodowanych epidemią i dotyczyła głównie sklepów działających w ramach posesji właściciela. Częstym powodem likwidacji są też wspomniane przeze mnie już wcześniej problemy z sukcesją. Ciężko podawać konkretne liczby, co roku pewna liczba sklepów znika. Niemniej sprzedaż w kanale sklepów lokalnych stale rośnie i tak będzie w kolejnych latach.

Konkurencja również rośnie, operatorów franczyzowych jest coraz więcej, działa tak też choćby Biedronka. Czy nie jest coraz trudniej o nowe placówki?

Dostrzegam operatorów zainteresowanych pozyskiwaniem nowych sklepów do franczyzy, ale dla Grupy Eurocash nie widzę poważnej konkurencji na tym polu. Dyskontom nigdy nie udało się zbudować mocnej pozycji w modelu franczyzowym.

Zobaczymy, jak to się będzie dalej toczyć, ale dzisiaj to franczyzy i systemy partnerskie pracujące ze spółką Eurocash mają pierwszy pod względem wartości udział w spożywczym rynku detalicznym w Polsce – 14,5 proc.

Pamiętam, jak kilka lat temu pokaźna liczba sklepów Delikatesy Centrum zmieniła operatora i przeszła właśnie do Carrefoura.

To było kilkanaście sklepów z półtora tysiąca należących do grupy i trzeba pamiętać, że wkrótce po zmianie operatora sklepy te w większości zostały zamknięte. Dzisiaj przedsiębiorcy chcący funkcjonować w modelu franczyzowym mają mniej niż więcej alternatyw. Jesteśmy dla nich najlepszą opcją.

Dla nas model franczyzowy nie jest działalnością poboczną służącą tylko zwiększeniu sprzedaży hurtowej – to strategiczny kierunek działalności, jeden z trzech filarów przyjętej przez nas właśnie strategii.

Rozumiemy jak najbardziej, że aby móc powiedzieć, iż rozwijamy się w modelu franczyzowym – czyli wraz ze współpracującymi z nami przedsiębiorcami – bardzo istotnym elementem jest praca nad rentownością tych placówek i poprawa ich konkurencyjności cenowej.

Działacie też na małych formatach, dla których kluczowe kategorie w obrocie to alkohol i papierosy. Obie się kurczą, jak sobie z tym radzicie?

Nasz format Duży Ben radzi sobie bardzo dobrze, dociera do innego konsumenta niż konkurencja, z inną komunikacją, edukując go, wchodząc w nowe kategorie i marki. W kryzysie to szansa na sukces. Handel niezależny jest na tyle zmienny, że musimy dać pewność naszym przedsiębiorcom, że gwarantujemy im najlepszą strukturę asortymentu, że będą dostosowani do oczekiwań ich klientów.

Widzimy jeszcze przestrzeń do zmian m.in. w kategoriach impulsowych – to segment z potencjałem, zwłaszcza w obszarze dań gotowych od razu do spożycia.

Czyli pójdziecie w małe bistro z kawą i przekąskami w sklepach?

Chcemy dać przedsiębiorcom możliwość dostosowania się do oczekiwań ich klientów, zamiast narzucać im konkretny format działania. Właśnie nad tym pracuje nasz członek zarządu Pedro Martinho, odpowiedzialny za organizację formatów detalicznych.

Zamierzamy zbudować zestaw propozycji dla różnych formatów: od dostaw produktów, technologii, po zestaw narzędzi marketingowych. To przedsiębiorca wybierze kierunek, w którym chce iść, a my jako hurtownik tylko pomożemy mu go efektywnie realizować.

Mocne skupienie się na koncepcjach i formatach, danie franczyzobiorcom i partnerom możliwości wybrania modelu, który najbardziej pasuje do ich klientów – to jest przyszłość.

Na ile wyzwaniem dla sieci zarządzanych przez Grupę Eurocash będzie system kaucyjny. W obecnym kształcie propozycje z projektu ustawy będą największym problemem dla mniejszych sklepów.

Poważnie przyglądamy się tym zmianom, ponieważ istnieje duże ryzyko, iż te rozwiązania obciążą naszych partnerów. Sklepy lokalne mają ograniczone możliwości wdrożenia proponowanych rozwiązań. Liczymy, że ostateczne rozwiązania będą brały pod uwagę również głos handlu niezależnego. Reprezentujemy kilkadziesiąt tysięcy franczyzobiorców, to kręgosłup sprzedaży w Polsce.

W strategii zapowiadacie też powrót do dywidendy: od kiedy? Od zysku za ten rok czy na koniec okresu obejmującego strategię, czyli 2023 r.?

Wypłata dywidendy uzależniona jest od innych parametrów – mamy nadzieję, że nastąpi to jak najszybciej, ale konkretna data zależy od osiągnięcia zakładanych przez nas celów finansowych.

Niemniej osiągnięte przez nas w pierwszym półroczu tego roku historycznie dobre wyniki, gdzie zysk EBITDA wyniósł 407 mln zł, ponaddwukrotnie więcej niż w analogicznym okresie 2021 r., pozwalają nam być optymistami w tym zakresie.

Jednym z celów strategii jest także rozwój w handlu internetowym, ale mówicie głównie o swoim sklepie Frisco.pl. Czy wasze inne marki handlowe mogą się również pojawić ze swoimi platformami sprzedaży internetowej? Z taką ilością punków stacjonarnych aż się prosi o stworzenie sieci punktów odbioru czy wiele innych opcji, jakie dzisiaj już na rynku są obecne.

W pełni się z tym zgadzam, Frisco pokazuje, że bardzo dobrze znamy ten rynek i jest on przez nas mocno spenetrowany. Świetnie się też uzupełnia z naszymi innymi formatami, ponieważ jest obecny w największych polskich aglomeracjach, a sklepy sieci franczyzowych, które z nami współpracują, działają w mniejszych miejscowościach.

Frisco ma bardzo skuteczny model dostaw do domu i pojawia się pytanie, czy moglibyśmy je zaoferować w całej Polsce. Byłoby to możliwe, gdybyśmy połączyli je z siecią sklepów stacjonarnych. Ja wierzę, że ten model jest możliwy i jest odpowiedzią na potrzeby nowoczesnego konsumenta, z którym już mamy do czynienia.

Patrzymy również na modele zakupów internetowych, w których łączymy element dostawy ze stacjonarnym punktem, ale wymaga to dalszej analizy. Na pewno jest za wcześnie, by powiedzieć, jaki model jest najlepszy, ale należy się temu przyglądać.

Ustawiacie się w dość ostrej kontrze do marek własnych, jednoznacznie stawiając na ofertę znanych producentów, tymczasem to tańsze odpowiedniki rosną kilka razy szybciej niż rynek. Czy w ten sposób znów nie wzrośnie luka cenowa między waszymi sieciami a dyskontami, które właśnie cenowo chcecie coraz mocniej gonić.

Zwróciliśmy po prostu uwagę na pewien paradoks, że kanał, w którym działamy, charakteryzujący się wyjątkowo wysokim udziałem produktów markowych w sprzedaży, ma de facto dużo gorsze warunki handlowe i gorsze ceny.

To niczyja wina, chcemy po prostu z tym zjawiskiem walczyć i zbliżenie warunków cenowych, jakie sklepy lokalne mają na produktach markowych, do poziomów dyskontowych jest najważniejszym elementem naszej strategii.

To nie wyklucza się z tym, że również chcemy rozwijać gałąź marek własnych. Trzeba o nich myśleć szeroko, mamy kilka sukcesów na tym polu. Stworzyliśmy od podstaw marki własne, bardzo przemyślane, które nie funkcjonują wyłącznie jako ekonomiczna wersja już istniejących na rynku produktów, ale jako odrębna, spójna koncepcja, z unikalnymi wyróżnikami.

Przykładem jest nabiałowa marka Kanka i dedykowana zwierzętom marka karm Tula, które cieszą się dużą popularnością. Chcemy kontynuować rozwijanie tego typu projektów.

Eurocash dostał wysoką karę od UOKiK, w handlu toczy się wiele postępowań. Czy nie za dużo?

Widzimy, że cały sektor jest obiektem zainteresowania. Bardzo spokojnie staramy się tłumaczyć nasze racje i mamy wiele argumentów na ich potwierdzenie.

CV

Paweł Surówka

Paweł Surówka prezesem Grupy Eurocash jest od 1 stycznia 2022 r. Stanowisko przejął po rezygnacji Luisa Amarala, założyciela, wieloletniego prezesa i głównego udziałowca spółki. Poprzednio Surówka kierował w latach 2017–2020 grupą PZU, rok wcześniej zaczął od PZU Życie. W latach 2015–2016 był doradcą prezesa PKO BP oraz dyrektorem bankowości korporacyjnej i inwestycyjnej na Niemcy. W latach 2013–2015 był członkiem zarządu grupy Boryszew. W latach 2007–2013 był doradcą finansowym w Bank of America Merrill Lynch. Paweł Surówka jest absolwentem Université Paris I Panthéon Sorbonne oraz École des hautes études en sciences sociales (EHESS). Studiował również na Ludwig Maximilian Universität LMU w Monachium oraz Harvard Kennedy School, gdzie ukończył program Executive – Global Leadership for the 21st Century.