Przejęcia sposobem na wzrost

Giełda › Realizacja planów ekspansji biznesu wymaga od spółek odpowiedniej strategii. Część z nich podejmuje ryzyko, stawiając na przejęcia innych podmiotów.

Przejmowanie innych podmiotów jest sensownym rozwiązaniem, gdy spółka oczekuje szybkich efektów. Firmy oszczędzają w ten sposób czas, który byłby potrzebny na zbudowanie struktur od zera. Potencjalnych korzyści jest jednak więcej. – Spółki zazwyczaj wybierają model rozwoju przez przejęcia w celu zdobycia przyczółków na nowych rynkach zbytu, poszerzenia modelu biznesowego o firmy z już rozwiniętym know-how, często oportunistycznie wykorzystując okazje rynkowe. W przypadku polskich spółek taka strategia ma zazwyczaj największe uzasadnienie, gdy kończą się możliwości rozwoju biznesu na rynku krajowym lub w regionie. Ponadto bariery wejścia na rozwinięte rynki można pokonać właśnie poprzez przejęcie podmiotu z ugruntowaną pozycją i rozpoznawalnością, co pozwala skupić się na stopniowym rozwoju biznesu i budowaniu synergii z przejęcia – wyjaśnia Sebastian Trojanowski, zarządzający portfelami w DM TMS Brokers.

Kluczowe znaczenie, decydujące często o powodzeniu całego przedsięwzięcia, ma cena, którą trzeba zapłacić za przejmowany podmiot. Dlatego zainteresowane firmy decydują się na transakcję dopiero wtedy, gdy na rynku pojawia się okazja. Nierzadko polskie spółki próbują inwestować np. w podmioty będące w kłopotach, czasami kupując przedsiębiorstwo od syndyka masy upadłościowej. Takie rozwiązanie niesie ze sobą dodatkowe ryzyko, ponieważ zachodzi konieczność przeprowadzenia udanej restrukturyzacji. – Głównym ryzykiem jest oczywiście błędna ocena perspektyw rozwoju takiej spółki lub przejęcia, które nie do końca wpisują się w strategię rozwoju spółki. Ponadto w praktyce nie sprawdzają się przejęcia podmiotów, gdzie głównym argumentem są dość niskie wyceny, lecz same spółki nie generują widocznej opcji wzrostowej i przy pogorszeniu koniunktury stają się ciężarem dla przejmującego – zauważa Trojanowski.

Kupowanie zagranicznych biznesów

Zdaniem analityków przejęcia są alternatywą dla rozwoju organicznego, który zwłaszcza na zachodzie Europy jest trudny dla polskich firm, a przede wszystkim zajmuje znacznie więcej czasu. Kupując działające już tam przedsiębiorstwo, polska spółka zyskuje nie tylko lokalną markę i ludzi, ale też dostęp do rynków zbytu. Taki model ekspansji na zachodnioeuropejskich rynkach realizuje Wielton. Producent naczep i przyczep dokonał udanych przejęć za granicą w ostatnich latach, dzięki czemu notuje imponujące zwyżki sprzedaży. – Spółka rozwija się organicznie (rozbudowa zakładów w Wieluniu) i poprzez akwizycje (nabywanie aktywów produkcyjnych w krajach Europy Zachodniej). Jest to jeden z niewielu podmiotów, które mogą się pochwalić skutecznie przeprowadzonymi przejęciami, pozytywnie wpływającymi na wyniki – wskazuje Michał Sztabler, analityk Noble Securities. – W kolejnych latach liczymy na efekty synergii z dokonanych w ostatnich 12 miesiącach przejęć (Langendorf i Lawrence David), tj. wzrost przychodów i poprawę marż – uważa ekspert. Przejęcia są kluczowym elementem strategii Wieltonu, bo spółka założyła na 2020 r. 2,4 mld zł przychodów przy wolumenie sprzedaży 25 tys. naczep i przyczep. W 2017 r. było to odpowiednio 1,6 mld zł i 15,1 tys. sztuk.

Szansę w przejęciach dostrzegły spółki chemiczne, które od dawna poszukiwały okazji na zagranicznych rynkach. Ciech niedawno sfinalizował przejęcie Proplanu – hiszpańskiego producenta środków ochrony roślin. Natomiast na początku września warunkową umowę zakupu niemieckiego producenta nawozów specjalistycznych Compo Expert podpisała Grupa Azoty. Zakup Ciechu eksperci oceniają pozytywnie, wskazując, że spółka zyska w ten sposób dostęp do wielu nowych rynków. – Zakup hiszpańskiej spółki Proplan to działanie strategiczne. Ciech uzyskuje dostęp do nowych rynków oraz portfolio produktowego, dzięki któremu znacznie skróci się czas, jaki potrzebny byłby do rejestracji produktów w krajach, w których obecny jest Proplan. Oczekujemy bardzo dynamicznego wzrostu znaczenia segmentu środków ochrony roślin w przyszłych okresach – uważa Dawid Radzyński, analityk Noble Securities.

Więcej obaw analitycy mają o planowaną akwizycję Grupy Azoty. Zdaniem części cena transakcji, wynosząca 235 mln euro, jest wysoka, synergie niepewne, a moment na tak dużą akwizycję nie najlepszy, choć przyznają, że sam pomysł rozwijania bardziej zaawansowanych produktów jest właściwym kierunkiem rozwoju.

Banki liczą na efekty synergii

Przejęcia są często istotnym elementem strategii wzrostu w sektorze bankowym. Z banków notowanych na GPW mniejsze lub większe transakcje przeprowadziły m.in. PKO BP, Santander (dawniej BZ WBK) czy Alior. – Banki z różnym skutkiem realizują przejęcia. To, co wychodzi im najlepiej, to cięcie kosztów po przejęciu, widać też w sektorze wyraźny trend skracania czasu potrzebnego na integrację przejętych aktywów, trochę trudniej bankom jest utrzymać przejmowanych klientów. Najnowsza historia M&A pokazuje, że kluczowe okazało się to, jakie aktywa i po jakiej cenie były przejmowane – wskazuje Kamil Stolarski, analityk Pekao IB. Zdaniem eksperta banki zbyt pochopnie decydowały się na przejęcia banków z portfelami kredytów frankowych, natomiast sukcesem okazywały się przejęcia portfeli consumer finance. – Częściowo nieudaną transakcją z perspektywy czasu wydaje się też przejęcie Nordea Bank przez PKO BP, w transakcji zakupiony był spory portfel hipotek walutowych, dodatkowo po spadku LIBOR okazało się, że formuła cenowa, na której oparte było finansowanie z Nordea Group, była niekorzystna dla PKO BP. Również w przypadku zakupu Kredyt Banku przez BZ WBK na bilansie dzisiejszego Santandera pojawił się istotny portfel kredytów frankowych, co z perspektywy czasu okazało się nie najlepszym ruchem. Z drugiej strony ten sam BZ WBK kupił za atrakcyjną cenę kontrolę nad Santander Consumer Bankiem, który dzisiaj wyraźnie kontrybuuje pozytywnie do wyników całej grupy – wskazuje analityk. Uważa, że proces konsolidacji w sektorze bankowym prawdopodobnie będzie postępował dalej, ale każdą z transakcji powinno się oceniać niezależnie. – Trudno jest powiedzieć, czy dzisiaj lepszą strategią jest strategia organicznego rozwoju, którą przyjął np. ING, czy strategia fuzji i przejęć, którą przyjęli np. Santander i Alior. Wydaje się, że to są dwa różne narzędzia rozwoju, a kluczowe okaże się umiejętne ich wykorzystanie – podkreśla Stolarski.

Ekspansja z podwójnym napędem

Zdarza się, że spółki łączą strategię wzrostu organicznego z przejęciami, czego przykładem jest AmRest. Z powodzeniem realizuje strategię ekspansji w Europie, otwierając nowe lokale i przejmując istniejące sieci w kolejnych krajach. Przejęcia umożliwiają restauracyjnej grupie szybszy wzrost oraz wejście na nowe obszary. – Zakup Sushi Shop, podobnie jak wcześniejszy zakup sieci Bacoa, wpisuje się w strategię AmRestu. Dzięki niemu grupa pozyskuje markę własną w atrakcyjnym segmencie zarówno pod względem produktu (sushi), jak i rodzaju usługi (głównie dowóz). Ten drugi element wydaje się szczególnie istotny w świetle niedawnej akwizycji 10 proc. udziałów w Glovo, platformie do zamawiania posiłków online. Marka własna w portfelu powinna pozwolić na szybszy i lepiej kontrolowany przez spółkę wzrost oraz przyczynić się do poprawy rentowności – uważa Łukasz Wachełko, analityk Wood & Company. Na rynku nie brakuje jednak obaw, czy zakup sushi shop nie obciąży w pewnym stopniu marż całej grupy. Pozostaje też kwestia sfinansowania zakupu, bowiem wartość transakcji w przybliżeniu wyniesie ok. 1 mld zł i może obciążyć bilans spółki.